กลยุทธ์ดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จต้องอาศัยการปรับเปลี่ยนวิธีการเดิมๆ ที่คุ้นเคย
การเร่งนำระบบดิจิทัลมาใช้ทำให้การระบาดของ COVID-19 ขยายช่องว่าง ระหว่างบริษัทชั้นนำและบริษัทระดับล่างบนเส้นโค้งอำนาจของผลกำไรทางเศรษฐกิจ1การขยายผลแบบผู้ชนะได้มากที่สุดและแยกผู้นำด้านดิจิทัลออกจากผู้นำที่ตามหลังให้มากขึ้น ความแตกต่างในการแข่งขันในปัจจุบันเกิดขึ้นจากความสามารถด้านดิจิทัลที่เหนือกว่าและทรัพยากรทางเทคโนโลยี การส่งมอบที่คล่องตัวมากขึ้น และผู้บริหารระดับสูงที่เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีมากขึ้นเรื่อยๆ
การเติบโตของดิจิทัลนั้นเห็นได้ชัดเจนไม่เพียงแต่จากความโดดเด่นของบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสำเร็จของบริษัทที่ไม่ได้ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เช่น John Deere, Goldman Sachs, BHP, Disney และ Bosch เป็นต้น บริษัทเหล่านี้ได้ลงทุนอย่างหนักในกลยุทธ์และรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ไม่เพียงแต่พวกเขาเข้าสู่ช่วงการระบาดใหญ่ด้วยเงินทุนด้านเทคโนโลยีที่มากขึ้นเท่านั้น2มากกว่าเพื่อนๆ ของพวกเขา—พวกเขายังคงใช้จ่ายเงินกับเทคโนโลยีดิจิทัลมากกว่าพวกเขาในขณะที่การระบาดดำเนินไป
บริษัทเก่าแก่ที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพที่เทียบเคียงได้ ควรเริ่มต้นด้วยการทบทวนกลยุทธ์คลาสสิก ที่ พิสูจน์แล้วว่าสามารถผลักดันให้บริษัทต่างๆ ก้าวไปสู่จุดสูงสุด ของผลกำไรทางเศรษฐกิจได้ ไม่ว่าจะดำเนินการแบบเดี่ยวหรือร่วมกัน ก็ตาม3บริษัทต่างๆ สามารถสร้างกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้ โดยการนำกลยุทธ์คลาสสิกเหล่านี้มาปรับใช้ในรูปแบบที่บางครั้งอาจขัดกับสามัญสำนึก (แผนภูมิที่ 1) บทความนี้ได้กำหนดแผนงานสำหรับการดำเนินการดังกล่าว
ภาคผนวก 1
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
การสร้างความแตกต่างโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลต้องมีความสามารถ วัฒนธรรม และโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสม แต่บริษัทต่างๆ อาจประสบปัญหาในการสร้างสิ่งเหล่านี้ในระดับและความเร็วที่เพียงพอ
การเคลื่อนไหวแบบคลาสสิกครั้งแรกนี้บรรยายถึงนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจและข้อได้เปรียบด้านราคาที่ปรับปรุงอัตรากำไรขั้นต้นของบริษัท หากต้องการก้าวขึ้นสู่ระดับควินไทล์บนสุดของประสิทธิภาพบนเส้นโค้งกำลังของกำไรทางเศรษฐกิจ อัตรากำไรขั้นต้นของคุณจะต้องไปถึง 30 เปอร์เซ็นต์แรกในอุตสาหกรรมของคุณภายในระยะเวลาสิบปี เนื่องจากเทคโนโลยีดิจิทัลมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ แหล่งที่มาของนวัตกรรมและข้อได้เปรียบเหล่านี้จึงเปลี่ยนจากจุดที่น่าสนใจแบบเดิมๆ ไปสู่พื้นที่ที่คุ้นเคยน้อยลง เช่น การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ บริการ และรูปแบบธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น ปัจจุบัน John Deere ได้สร้างความแตกต่างผ่านระบบนิเวศอินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง (IoT) ที่ให้บริการดิจิทัลแก่ลูกค้า ช่วยเพิ่มมูลค่าที่เครื่องจักรของบริษัทส่งมอบให้กับลูกค้า ก่อนหน้านี้ ผู้ผลิตรถยนต์มีความแตกต่างกันบางส่วนจากคุณภาพของเครื่องยนต์สันดาปภายใน แต่ในขณะที่รถยนต์ยังคงพัฒนาเป็น“คอมพิวเตอร์บนล้อ”ผู้ผลิตรถยนต์กำลังมองหาวิธีสร้างความแตกต่างผ่านซอฟต์แวร์ ซึ่งโดยปกติแล้วจะอยู่นอกเหนือความเชี่ยวชาญหลักของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจเลยที่พวกเขาต้องการเพิ่มการจ้างงานนักพัฒนาซอฟต์แวร์ยานยนต์เป็นสี่เท่า
ผู้บริหารส่วนใหญ่ตระหนักดีว่าเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความแตกต่างเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญไม่เพียงแต่ในด้านนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านผลผลิต ความเป็นเลิศด้านต้นทุน และวัตถุประสงค์อื่นๆ ด้วย (แผนภูมิที่ 2)
ภาคผนวก 2
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ในบางกรณี การสร้างความแตกต่างอาจหมายถึงการนำซอฟต์แวร์เข้ามาเป็นแกนหลักของรูปแบบธุรกิจของคุณ และแนวทางการออกสู่ตลาด ในบางครั้ง อาจต้องสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลใหม่ภายในขอบเขตขององค์กรเก่าแก่แบบดั้งเดิม เช่นที่ยักษ์ใหญ่ด้านบริการทางการเงินอย่างAllianz ประสบความสำเร็จในการทำ Allianz Directซึ่งเป็นธุรกิจประกันภัยรถยนต์และบ้านที่ส่งตรงถึงผู้บริโภค ซึ่งให้บริการบนแพลตฟอร์มดิจิทัลเดียวในตลาดหลายแห่งในยุโรป
ในกรณีอื่นๆ การสร้างความแตกต่างอาจต้องมองไปไกลกว่าขอบเขตขององค์กรไปยังระบบนิเวศที่เปิดใช้งานดิจิทัล พร้อมบริการที่เชื่อมต่อกันซึ่งตอบสนองความต้องการข้ามภาคส่วนของผู้ใช้ที่หลากหลายในประสบการณ์แบบบูรณาการหนึ่งเดียว ตัวอย่างเช่น ผู้เข้าใหม่ในตลาดที่อยู่อาศัย เช่น ZPG ของสหราชอาณาจักรหรือ Zillow ในสหรัฐอเมริกา กำลังมองหาการสร้างระบบนิเวศแบบครบวงจรที่ครอบคลุมการค้นหา การเปรียบเทียบอสังหาริมทรัพย์ การซื้อสินเชื่อที่อยู่อาศัย การย้ายบ้าน การเชื่อมต่อใหม่กับบริษัทโทรศัพท์และเคเบิล และการเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับปรุงบ้านKakao และ WeChat กำลังมองหาวิธีทำเช่นเดียวกันในเกาหลีใต้และจีน ตามลำดับเราเห็นหลักฐานของทั้งผู้ดำเนินการและบริษัทเทคโนโลยีที่กำลังมองหาการพัฒนา ระบบนิเวศข้ามขอบเขตอุตสาหกรรมดั้งเดิมในภาคส่วน ต่างๆที่หลากหลาย
เยี่ยมชมหน้ากลยุทธ์ดิจิทัลของเรา
การเคลื่อนไหวแบบคลาสสิกประการที่สองเกี่ยวข้องกับผลผลิตการวิจัยของเราในปี 2018 แสดงให้เห็นว่าการก้าวขึ้นสู่ระดับควินไทล์บนสุดของผลงานหรือรักษาระดับนั้นไว้ จำเป็นต้องมีอัตราการปรับปรุงผลผลิตในกิจกรรมการขาย ทั่วไป และการบริหาร (SG&A) ใน 20 เปอร์เซ็นต์แรกของบริษัทในอุตสาหกรรมของคุณในช่วงเวลาสิบปี และอัตราการปรับปรุงผลผลิตแรงงานโดยรวมใน 30 เปอร์เซ็นต์แรก
การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เช่น ความสามารถของผู้เล่นรายเล็กในการใช้ประโยชน์จากระบบคลาวด์สาธารณะและเข้าถึงชุดข้อมูลขนาดใหญ่ กำลังเปลี่ยนแปลงการคำนวณเกี่ยวกับผลผลิตในอุตสาหกรรมต่างๆ ในปัจจุบัน ลองพิจารณาว่าระบบอัตโนมัติในการยื่นคำร้องเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลนั้นสามารถลดต้นทุนในอุตสาหกรรมดังกล่าวได้ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ในบางกรณี ทีมผู้บริหารควรถือว่ามาตรฐานด้านผลผลิตได้เปลี่ยนไปจากมาตรฐานที่ต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่มีอยู่เดิมเป็นมาตรฐานของผู้เล่นรายใหม่ที่ใช้ระบบดิจิทัลเป็นหลัก ซึ่งมีการแปลงเป็นดิจิทัลในระดับสูง การประมวลผลแบบตรง และฐานต้นทุนที่ผันผวนเป็นส่วนใหญ่
ในขณะที่บริษัทเก่าแก่พยายามจะบรรลุเกณฑ์ใหม่นี้ บริษัทต่างๆ อาจพบว่าการทำงานระยะไกลและการโยกย้ายไปยังช่องทางดิจิทัลจำนวนมากช่วยให้พวกเขาค้นพบการประหยัดที่ไม่คาดคิดจากการโต้ตอบกับลูกค้าที่ถูกกว่า และในบางกรณี ความสามารถในการละทิ้งพื้นที่ว่างเมื่อเปลี่ยนมาใช้การทำงานแบบไฮบริดบริษัทต่างๆ ยังเร่งการใช้งานเทคโนโลยีโดยเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการดำเนินงานที่คล่องตัวทั่วทั้งองค์กร โดยการทำให้การจัดเตรียมโครงสร้างพื้นฐานและการส่งมอบแอปพลิเคชันบนคลาวด์ เป็นระบบอัตโนมัติ และโดยการใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับรอยเท้าของร้านค้าปลีกและฝ่ายขาย เป็นต้น
ตัวอย่างเช่น ระบบอัตโนมัติกำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น โดยมีการพัฒนาอย่างรวดเร็วตั้งแต่ยุคแรกๆ ของการใช้งานในอุตสาหกรรมและกระบวนการอัตโนมัติด้วยหุ่นยนต์ตัวอย่างเช่น ร้านขายของชำหลายแห่งในสหรัฐฯ ได้ใช้ประโยชน์จากยอดขายที่เพิ่มขึ้นอันเป็นผลจากการระบาดใหญ่และความจำเป็นในการลดจำนวนคนในร้านในช่วงเวลาหนึ่งเพื่อลงทุนในหุ่นยนต์ที่ช่วยทำความสะอาดพื้นและจัดเรียงสินค้าบนชั้นวาง ซึ่งเป็นการลงทุนที่จะช่วยให้ร้านขายของชำเหล่านี้ประหยัดต้นทุนได้ในระยะยาว เราพบว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นใน B2B เช่นกัน เช่น การที่ Schneider Electric เข้าซื้อ ProLeit ซึ่งเป็นผู้ให้บริการระบบอัตโนมัติในอุตสาหกรรม และการที่ Microsoft เข้าซื้อแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติด้วยหุ่นยนต์
แน่นอนว่าการเพิ่มผลผลิตไม่ได้หมายถึงการลดต้นทุนเท่านั้น การปรับปรุงผลผลิตจากการลงทุนด้านเทคโนโลยียังเกิดขึ้นจากนวัตกรรมอีกด้วย ผลผลิตโดยเฉลี่ยที่สูงนั้นเกิดจากการผสมผสานกันระหว่างการผลิตผลผลิตที่เท่าเดิมหรือมากกว่าด้วยปัจจัยการผลิตที่น้อยลง หรือผลผลิตที่สูงขึ้นจากปัจจัยการผลิตที่เท่าเดิมหรือน้อยกว่า ผู้ชนะด้านดิจิทัลมักจะพึ่งพาโมเดลธุรกิจที่ใช้ซอฟต์แวร์ที่ปรับขนาดได้สูง ซึ่งสามารถเพิ่มจำนวนผู้ใช้และรายได้ได้อย่างรวดเร็วโดยมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต้นทุนพื้นฐานเพียงเล็กน้อยเท่านั้น
โรคระบาดทำให้ชัดเจนว่า แม้ว่าคุณอาจยังต้องลงทุนมากกว่าคู่แข่งเพื่อให้ได้รับชัยชนะ แต่ทิศทางการลงทุนและบุคคลที่คุณถือว่าเป็น “คู่แข่ง” นั้นแตกต่างกันไปตามวิธีที่คุณต้องการสร้างความแตกต่าง
การใช้จ่ายเงินทุนอย่างมีประสิทธิผลเป็นอีกกลยุทธ์คลาสสิกที่บริษัทต่างๆ ใช้เพื่อกระโดดขึ้นไป (หรือคงอยู่บนสุด) ของเส้นโค้งอำนาจของผลกำไรทางเศรษฐกิจ บริษัทที่อยู่ในกลุ่มควินไทล์สูงสุดในเส้นโค้งดังกล่าวมีอัตราส่วนค่าใช้จ่ายเงินทุนต่อยอดขายเกิน 1.7 เท่าของค่ามัธยฐานของอุตสาหกรรมมาอย่างน้อยสิบปี แต่แผนการลงทุนที่แข็งแกร่งจะสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อบริษัทมีรากฐานสำหรับการเติบโตที่ทำกำไรได้ และเมื่อมีความต้องการพื้นฐานสำหรับกำลังการผลิตเพิ่มเติมที่แผนการลงทุนสร้างขึ้น หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จะเสี่ยงต่อการเร่งดำเนินโครงการที่ทำลายมูลค่าแทนที่จะสร้างมูลค่า
เนื่องจากเทคโนโลยีและดิจิทัลกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจและการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต บริษัทต่างๆ ที่มีผลงานเหนือกว่าคู่แข่งจึงมุ่งเน้นการลงทุนด้านเทคโนโลยีและสินทรัพย์ดิจิทัลมากขึ้น ซึ่งยิ่งเป็นจริงมากขึ้นในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ เนื่องจากมีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับสถานที่และวิธีที่ดีที่สุดในการลงทุนด้านเทคโนโลยีบริษัทที่มีผลงานทางเศรษฐกิจดีที่สุดเข้าสู่วิกฤตก่อนบริษัทอื่นๆ ในกลุ่มเดียวกันในด้านการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยี และลงทุนมากกว่าบริษัทเหล่านี้ในช่วงที่มีการระบาดใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านบุคลากร การสร้างความร่วมมือใหม่ และการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา
การระบาดใหญ่ทำให้เห็นชัดเจนว่า แม้ว่าคุณอาจยังต้องลงทุนมากกว่าคู่แข่งเพื่อชัยชนะ แต่ทิศทางการลงทุนและใครที่คุณพิจารณาว่าเป็น “คู่แข่ง” เมื่อประเมินระดับการลงทุนนั้นอาจแตกต่างกันไปตามวิธีที่คุณต้องการสร้างความแตกต่าง ตัวอย่างเช่น ปัจจัยที่ทำให้เกิดความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ที่สุดประการหนึ่งในด้านเทคโนโลยีคือการเกิดขึ้นของแพลตฟอร์มไฮเปอร์สเกลที่มีเศรษฐศาสตร์แบบผู้ชนะกินขาด ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้ชนะรายใหญ่ที่สุดในช่วงการระบาดใหญ่ (ในแง่ของผลการดำเนินงานของตลาดหุ้น) ซึ่งรวมถึงทั้งผู้เล่นเทคโนโลยีไฮเปอร์สเกลที่ได้รับการยอมรับและผู้เล่นที่เติบโตอย่างรวดเร็ว เช่น Zoom และ Square ต่างก็ลงทุนในแพลตฟอร์มเทคโนโลยีเหล่านี้
สำหรับบริษัทส่วนใหญ่แล้ว การใฝ่ฝันที่จะเป็นเจ้าของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีระดับโลกอาจไม่ใช่หนทางที่เป็นไปได้ ดังนั้น แม้ว่าการลงทุนด้านทุนของคุณควรเน้นไปที่สินทรัพย์ดิจิทัลและเทคโนโลยีมากขึ้น แต่ควรเน้นไปที่การลงทุนที่ไม่เพียงแต่เป็นแหล่งที่มาของความแตกต่างที่ชัดเจนเท่านั้น แต่ยังเป็นแหล่งที่มาของผลกำไรอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ในโลกของการชำระเงิน แม้แต่ธนาคารระดับภูมิภาคขนาดใหญ่ ซึ่งโดยปกติแล้วมีทรัพยากรเพียงพอที่จะลงทุนมากกว่าธนาคารในประเทศเดียวกัน ก็เริ่มพบว่าการลงทุนในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการชำระเงินนั้นถูกบดบังโดยแพลตฟอร์มการชำระเงินระดับโลกอย่าง PayPal
ผู้ประกอบการในท้องถิ่นหรือในภูมิภาคยังคงสามารถเป็นเจ้าขององค์ประกอบสำคัญของรูปแบบธุรกิจที่ใช้ซอฟต์แวร์หรือภูมิทัศน์ของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีในอนาคตได้ แต่พวกเขาจะต้องเลือกมากขึ้นว่าควรเล่นที่ไหน โดยเน้นที่องค์ประกอบที่ปัจจัยในท้องถิ่นมีความสำคัญและยากกว่าที่ผู้เล่นเทคโนโลยีระดับโลกจะเลียนแบบได้ ตัวอย่างเช่น วอลมาร์ทเป็นผู้ดำเนินการตลาดออนไลน์ที่ใหญ่เป็นอันดับสามในสหรัฐอเมริกา แต่ยังคงตามหลังผู้เล่นระดับโลก (และกลุ่มดิจิทัลเนทีฟ) อย่างเช่น Amazon และ eBay อยู่พอสมควร ในขณะที่พยายามลดช่องว่างนี้ วอลมาร์ทสามารถใช้ประโยชน์จากเครือข่ายร้านค้าจริงขนาดใหญ่เพื่อดึงดูดผู้ขายที่ต้องการเสนอบริการรับสินค้าในร้านและการคืนสินค้า รวมถึงระยะเวลาการจัดส่งที่สั้นลง ผู้ประกอบการในท้องถิ่นรายอื่นๆ ได้แสดงให้เห็นว่าความร่วมมือระหว่างผู้เล่นในอุตสาหกรรมต่างๆ ช่วยให้พวกเขาสามารถกำหนดแพลตฟอร์มเทคโนโลยีหลักเพื่อแข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกได้ ตัวอย่างเช่น ธนาคารในกลุ่มประเทศนอร์ดิกได้ร่วมมือกันเพื่อสร้างแพลตฟอร์มการชำระเงินทันที ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถรักษาส่วนแบ่งการชำระเงินของผู้บริโภคไว้ได้เมื่อเผชิญกับผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีระดับโลก
ในเวลาเดียวกัน การเกิดขึ้นของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีระดับโลกทำให้ผู้เล่นระดับรองหรือระดับท้องถิ่นสามารถแข่งขันกันได้ง่ายขึ้น บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มเหล่านี้เพื่อสร้างและส่งมอบรูปแบบธุรกิจใหม่ที่ใช้ซอฟต์แวร์ ของตนเองโดยเข้าถึงโซลูชันเทคโนโลยีระดับโลกผ่านโซลูชันของบุคคลที่สามบนคลาวด์ที่ได้มาตรฐาน ตัวอย่างเช่น การประมวลผลบนคลาวด์ช่วยให้บริษัทขนาดเล็กไม่จำเป็นต้องลงทุนในต้นทุนคงที่ของศูนย์ข้อมูลอีกต่อไป ปัจจุบัน แม้แต่บริษัทสตาร์ทอัพที่เล็กที่สุดก็สามารถเข้าถึงพลังการประมวลผลและพื้นที่จัดเก็บข้อมูลของ Google, Microsoft หรือ Amazon ได้ การทำเช่นนี้จะช่วยลดการลงทุนด้านทุนในพื้นที่ที่มีความแตกต่างน้อยกว่า และลงทุนในสินทรัพย์และความสามารถด้านเทคโนโลยีที่ให้ข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งแทน และทำให้บริษัทเหล่านี้มีความสามารถ (และมีขนาดที่เพียงพอ) ในการสร้างความแตกต่าง
ธนาคารแห่งหนึ่งเริ่มใช้จ่ายอย่างชาญฉลาดมากขึ้นในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ โดยจัดทีม Agile ขึ้นมาเพื่อเสนอโซลูชันขั้นต่ำที่ใช้งานได้จริงเพื่อรับมือกับความท้าทายในด้านการแปลงเป็นดิจิทัลและโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี แทนที่จะต้องควักเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อเปลี่ยนระบบเทคโนโลยีหลัก (เช่น ระบบบันทึกที่ติดตามสินเชื่อและธุรกรรมอื่นๆ) ธนาคารได้เขียนโค้ดบางส่วนลงในคลาวด์สแต็กใหม่เพื่อแปลงข้อมูลเป็นดิจิทัล (และทำให้เป็นอัตโนมัติ) เกี่ยวกับปัจจัยเสี่ยงด้านสินเชื่อ และรวมผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริงขั้นต่ำนี้เข้ากับทีม Agile ที่เชื่อมต่อเจ้าหน้าที่ธนาคารกับผู้เชี่ยวชาญด้านความเสี่ยงและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ แนวทางดังกล่าวทำให้ตัดสินใจได้เร็วขึ้นและดีขึ้น โดยเสียค่าใช้จ่ายและเวลาเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ขณะเดียวกันก็เปลี่ยนประสบการณ์ของลูกค้าไปด้วย การทำงานอย่างชาญฉลาดช่วยหลีกเลี่ยง (หรืออย่างน้อยก็เลื่อน) การใช้จ่ายมหาศาลในระบบหลักพื้นฐาน ทำให้ธนาคารสามารถเปลี่ยนเงินเหล่านี้ไปใช้การลงทุนที่มีประสิทธิผลมากขึ้น เช่น อัลกอริทึมการตัดสินใจด้านสินเชื่อที่ใช้ AI ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงด้านสินเชื่อในขณะที่ปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าแบ่งปันแถบด้านข้าง
การสร้างธุรกิจดิจิทัลใหม่หรือการปฏิวัติธุรกิจที่มีอยู่เดิมอย่างสมบูรณ์นั้นเป็นเรื่องยาก และมีความเสี่ยงมากมาย: การสูญเสียเงินไปกับดิจิทัลและเทคโนโลยีอาจเกิดขึ้นได้ง่ายหากผู้นำไม่ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่าของธุรกิจ การประเมินอย่างละเอียดสามารถช่วยให้บริษัทต่างๆ ตรวจสอบการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีของตนเองเมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ เพื่อให้เข้าใจได้ดีขึ้นว่าจำเป็นต้องปรับปรุงการดำเนินงานด้านไอทีให้ทันสมัย เพื่อรองรับกลยุทธ์ดิจิทัลที่เร่งรัดขึ้นตรงไหน ตัวอย่างเช่น คลาวด์ การวิเคราะห์ของ McKinsey แสดงให้เห็นว่าอุตสาหกรรมเกือบทั้งหมดในรายชื่อ Fortune 500 แสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการเพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ยของรายได้ก่อนดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (EBITDA) มากกว่า 20 เปอร์เซ็นต์จากคลาวด์ แต่การมองมูลค่าที่คลาวด์สามารถสร้างได้แคบเกินไป มักจะทำให้บริษัทต่างๆ ไม่สามารถตัดสินใจที่ให้ผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น การย้ายเวิร์กโหลดไปยังคลาวด์โดยไม่ไตร่ตรองเพื่อประหยัดต้นทุนแทนที่จะปรับใช้คลาวด์อย่างรอบคอบเพื่อให้สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมและความแตกต่างได้อย่างรวดเร็ว ส่งผลให้บริษัท 30 เปอร์เซ็นต์รายงานว่าการใช้จ่ายคลาวด์ส่วนใหญ่ในปัจจุบันสูญเปล่าไป ความขัดแย้งเช่นนี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการบรรลุความคล่องแคล่วทางเทคโนโลยีตลอดทั้งทีมระดับสูง (ดูแถบด้านข้าง “ความเป็นผู้นำที่ใช้เทคโนโลยี”)
สุดท้ายนี้ เมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว แนวทางการลงทุนที่คล่องตัวก็มีความสำคัญเช่นกัน แนวทางการลงทุนที่คล่องตัวและแบ่งขั้นตอนจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าการใช้จ่ายจะเป็นไปตามประสิทธิภาพและจัดสรรใหม่ได้อย่างรวดเร็วหากสมมติฐานเริ่มต้นไม่เป็นจริงในตลาด
ความเชื่อมโยงระหว่างการจัดสรรทรัพยากรใหม่กับการสร้างมูลค่าเพิ่มนั้นชัดเจนมาก การวิจัยของ McKinsey แสดงให้เห็นว่าบริษัทต่างๆ ที่ย้ายการใช้จ่ายด้านทุนมากกว่า 50% ไปทั่วธุรกิจของตนในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้มากกว่าบริษัทอื่นๆ ที่ย้ายทรัพยากรช้ากว่าถึง 50% การจัดสรรทรัพยากรแบบไดนามิก จะช่วยเปลี่ยนความสนใจของเงิน บุคลากร และผู้บริหารไปที่จุดที่พวกเขาจะมอบมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัทของคุณมากที่สุด
แต่ในปัจจุบัน บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรใหม่ในอัตราที่รวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งในปี 2018 ถือเป็นอัตราความเร็วที่ดีที่สุดในกลุ่มธุรกิจ ส่วนใหญ่ แต่ปัจจุบันกลับช้ากว่าค่าเฉลี่ยเนื่องจากเทคโนโลยีได้รับการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่ต้นปี 2020 บริษัทที่มีทรัพยากรด้านเทคโนโลยีที่แข็งแกร่งที่สุดกำลังดำเนินการในอัตราที่รวดเร็วยิ่งขึ้น
ผลกระทบนี้สามารถมองเห็นได้ชัดเจนในช่วงวิกฤต COVID-19 เนื่องจากบริษัทต่างๆ เสนอแนวทางแก้ไขสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เช่น การทำงานระยะไกล การย้ายข้อมูลไปยังระบบคลาวด์ หรือการจัดส่งในระยะสุดท้าย ซึ่งทั้งหมดนี้ต้องใช้ทรัพยากรที่รวดเร็วและคล่องตัวเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงเชิงนวัตกรรมที่ดำเนินการภายในไม่กี่วันหรือไม่กี่สัปดาห์ แทนที่จะเป็นหนึ่งถึงสองปีที่บริษัทส่วนใหญ่เคยคิดว่าจำเป็น (แผนภูมิที่ 3) ดังที่Satya Nadella ซีอีโอของ Microsoft กล่าวไว้อย่างเหมาะสม ในการประชุมผลประกอบการไตรมาสปี 2020 ว่า “เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่กินเวลานานถึงสองปีภายในเวลาเพียงสองเดือน”
ภาคผนวกที่ 3
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ในหลายๆ บริษัท การตอบสนองต่อการระบาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิผลนั้นจำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนและบุคลากรใหม่ให้กับระบบดิจิทัล แม้ว่าส่วนอื่นๆ ของธุรกิจจะพบว่าต้นทุนโดยรวมลดลงก็ตาม แนวโน้มเหล่านี้อาจไม่ดำเนินต่อไปอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับการระบาดใหญ่ แต่ก็ไม่น่าจะกลับไปสู่บรรทัดฐานก่อนเกิดวิกฤตโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนและการทดลองต่างๆ ลดลงพร้อมกับตราบาปที่เกี่ยวข้องกับ “ความล้มเหลวอย่างรวดเร็ว” โชคดีที่คุณไม่จำเป็นต้องทำนายอนาคตเมื่อต้องเปลี่ยนทรัพยากร คุณเพียงแค่ต้องอ่านช่วงเวลาปัจจุบันให้ดีกว่าคู่แข่งและตอบสนองอย่างคล่องตัว
เมื่อบริษัทที่ดำเนินการอยู่เดิมได้เข้าซื้อกิจการและรวมบริษัทดิจิทัลยูนิคอร์นได้สำเร็จ ข้อได้เปรียบของการใช้แนวทางแบบโปรแกรมมากขึ้นในการเข้าซื้อกิจการขนาดเล็กก็กลับมาปรากฏอีกครั้ง
การสร้างความแตกต่างผ่านเทคโนโลยีดิจิทัลต้องมีความสามารถ วัฒนธรรม และโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสม แต่บริษัทต่างๆ อาจประสบปัญหาในการสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติในระดับและความเร็วที่เพียงพอ นั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่บริษัทต่างๆ จำนวนมากเลือกที่จะซื้อสินทรัพย์ ทักษะ และบุคลากรดิจิทัลผ่านการควบรวมและซื้อกิจการแบบดิจิทัล (ซึ่งหมายถึงการเข้าซื้อกิจการบริษัทที่มีความสามารถและกระแสรายได้เป็นหลักในด้านดิจิทัล) บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องเปิดรับข้อมูลสนับสนุนจากเทคโนโลยีดิจิทัลในวงกว้างมากขึ้น ดังนั้น ดิจิทัลจึงมักเป็นจุดเน้นหลักของกิจกรรมการควบรวมและซื้อกิจการของบริษัท
ภาคผนวก 4
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
แต่แนวทางที่ถูกต้องในการเข้าซื้อกิจการทางดิจิทัลคืออะไร จากกลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการส่วนใหญ่หลักฐาน แสดงให้เห็นว่าแนวทางแบบโปรแกรมเมติก (การเข้าซื้อกิจการเป้าหมายขนาดเล็กหลายรายการอย่างต่อเนื่องในลักษณะที่เน้นเป้าหมายเป็นระยะเวลานาน) เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สำหรับบริษัทที่หวังจะก้าวกระโดดขึ้นสู่จุดสูงสุดของผลกำไรทางเศรษฐกิจ แต่การควบรวมและซื้อกิจการแบบโปรแกรมเมติกอาจไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุดเสมอไปสำหรับการก้าวกระโดดทางดิจิทัล อย่างน้อยก็ในช่วงแรก การวิจัยของเราบ่งชี้ว่าการเข้าซื้อกิจการ “ยูนิคอร์นดิจิทัล” ในช่วงแรก (ซึ่งกำหนดเป็นข้อตกลงเดียวที่มีมูลค่าอย่างน้อย 1 พันล้านดอลลาร์) เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ที่มีอยู่เดิมได้รับผลตอบแทนรวม (TRS) ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา (แผนภูมิที่ 4) แม้ว่าจะขัดแย้งกับแนวทางการควบรวมและซื้อกิจการแบบโปรแกรมเมติกแบบดั้งเดิมก็ตาม
เหตุใดจึงต้องเข้าซื้อกิจการครั้งใหญ่ในพื้นที่ดิจิทัลในขณะที่กลยุทธ์นี้มักมีประสิทธิภาพน้อยกว่าสำหรับการซื้อกิจการที่ไม่ใช่ดิจิทัล เพราะการรวมบริษัทเทคโนโลยีขนาดเล็กจำนวนมากเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งจำเป็นตามแนวทางการควบรวมและซื้อกิจการแบบโปรแกรมอาจยากกว่าการรวมบริษัทขนาดเล็กที่ไม่ใช่ดิจิทัลมาก ความยากลำบากเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม บุคลากร และโครงสร้างพื้นฐาน การเลียนแบบวัฒนธรรมของคนพื้นเมืองดิจิทัล (ไม่ว่าจะเป็น “ความหลงใหลของลูกค้าที่โด่งดังของ Amazon” “กฎไม่มีกฎ” ของ Netflix หรือวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วซึ่งมักพบในบริษัทซอฟต์แวร์พื้นเมือง) อาจเป็นเรื่องท้าทายสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำรงอยู่ซึ่งมีวัฒนธรรมที่มีอยู่ที่แข็งแกร่ง รวมถึงอุปสรรคด้านกระบวนการเชิงโครงสร้างและการตัดสินใจที่มากขึ้นในการดำเนินงานแบบคนพื้นเมืองดิจิทัล
แน่นอนว่าวัฒนธรรมคือจุดติดขัดในการควบรวมกิจการหลังการควบรวมกิจการ แต่ยิ่งจะยิ่งติดขัดมากขึ้นเมื่อผู้ดำรงตำแหน่งซื้อบริษัทเทคโนโลยีโดยหวังว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมของตนเองไปสู่วัฒนธรรมของคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถและวิธีการทำงานใหม่ๆ โดยทั่วไปแล้ว จะมีการไม่ตรงกันระหว่างความสามารถที่เข้ามาใหม่และพฤติกรรมทางวัฒนธรรมของผู้เข้าซื้อกิจการ ทำให้แนวทางการควบรวมและซื้อกิจการแบบโปรแกรมเมติกแบบดั้งเดิมที่มีข้อตกลงเล็กๆ หลายรายการทำได้ยากขึ้น หากข้อตกลงแต่ละข้อมีมวลต่ำกว่าจุดวิกฤตสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและวิธีการทำงานขององค์กรที่รวมกัน การเข้าซื้อกิจการเล็กๆ อาจมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวเมื่อถูกซื้อโดยบริษัทขนาดใหญ่ ความสามารถที่สำคัญอาจสูญหายไปเมื่อบุคคลที่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมที่เสรีกว่าพบว่าตนเองอยู่ในองค์กรแบบดั้งเดิมมากขึ้น และเมื่อความสามารถหายไปวัฒนธรรมที่ผู้ดำรงตำแหน่งเคยหวังว่าจะเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงก็ จะหายไปด้วย
ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร บริษัทเทคโนโลยีแต่ละแห่งก็มีความแตกต่างกัน ผู้ประกอบการที่เริ่มต้นด้วยการซื้อบริษัทเทคโนโลยีขนาดเล็กหลายแห่ง มักจะจบลงด้วยวิธีการแบบแยกส่วนในการผสานรวมวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคยหลายๆ วัฒนธรรมเข้าด้วยกัน ซึ่งอาจขัดแย้งไม่เพียงกับวัฒนธรรมองค์กรของผู้ประกอบการเท่านั้น แต่ยังขัดแย้งกับวัฒนธรรมการเข้าซื้อกิจการอื่นๆ ของผู้ประกอบการรายเดิมด้วย
ไปต่อที่หัวข้อถัดไปแบ่งปัน
แล้วความเสี่ยงที่ตามมาจากการควบรวมกิจการครั้งใหญ่ เช่น การซื้อยูนิคอร์นดิจิทัลล่ะ? ต่อไปนี้คือขั้นตอนบางประการที่จะทำให้การเดิมพันครั้งใหญ่เหล่านี้ดูน่ากลัวน้อยลง
การกำหนดเหตุผลเชิงกลยุทธ์ของคุณอย่างชัดเจนในบริบทของเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการที่เฉพาะเจาะจงจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าการซื้อกิจการครั้งใหญ่ของคุณจะพิสูจน์ได้ว่าเกี่ยวข้องกับธุรกิจที่มีอยู่ของคุณมากที่สุด การเข้าซื้อกิจการของคุณมีจุดมุ่งหมายเพื่ออุดช่องว่างด้านความสามารถหรือไม่ ขยายขอบเขตและความเกี่ยวข้องหรือไม่ เปลี่ยนแปลง DNA ของบริษัทของคุณ รวมถึงวิธีและสถานที่ที่คุณแข่งขันหรือไม่ เป้าหมายเหล่านี้ข้อใดข้อหนึ่งหรือการผสมผสานกันอาจเป็นเหตุผลหลักสำหรับการซื้อกิจการครั้งใหญ่
จากประสบการณ์ของเรา บริษัทบางแห่งดำเนินการตรวจสอบเทคโนโลยีน้อยกว่าในโครงการนำร่องภายในที่มีค่าใช้จ่ายเพียงเศษเสี้ยวของมูลค่าดังกล่าว การตรวจสอบเทคโนโลยีในเชิงลึกและครอบคลุมมากขึ้นจะช่วยให้คุณเข้าใจว่าความสามารถทางเทคโนโลยี ระบบ และแพลตฟอร์มต่างๆ ของเป้าหมายในการซื้อกิจการอาจโต้ตอบกัน (หรือไม่โต้ตอบ) กับบริษัทอื่นและกับบริษัทของคุณอย่างไร
คุณไม่เพียงแต่ต้องการแผนการบูรณาการโดยละเอียดที่เน้นไปที่การรักษาบุคลากรด้านเทคนิคและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่เท่านั้น แต่คุณยังต้องดำเนินการตามแผนการบูรณาการนั้นอย่างรวดเร็วและรอบคอบอีกด้วย ความเร็วมีความสำคัญกับการซื้อกิจการใดๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซื้อกิจการในรูปแบบดิจิทัล เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของผู้ซื้อมักอยู่ติดกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในพอร์ตโฟลิโอของผู้ซื้อ ความล่าช้าที่สำคัญใดๆ ก็ตามอาจเพิ่มความเสี่ยงต่อผลประโยชน์ร่วมกันที่สร้างขึ้นในราคาซื้อ นอกจากนี้ ผู้ซื้อกิจการที่ใช้เวลานานเกินไปในการบูรณาการการซื้อกิจการของตนบางครั้งก็พลาดโอกาสในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรทันเวลาเพื่อป้องกันไม่ให้บุคลากรที่เพิ่งได้มาใหม่ลาออกไป ผู้ซื้อกิจการที่เคลื่อนไหวช้ายังเสี่ยงต่อการโยกย้ายไปยังกลุ่มเทคโนโลยีใหม่ของตนอย่างช้าเกินไป ในทางกลับกัน พวกเขาจะลงเอยด้วยกลุ่มเทคโนโลยีคู่ขนานสองกลุ่มที่ทำงานเคียงข้างกัน โดยมีต้นทุนสูงและสร้างความสับสนให้กับผู้ใช้เป็นอย่างมาก
สำหรับการซื้อกิจการครั้งใหญ่ครั้งแรกและการซื้อกิจการแบบโปรแกรมมากขึ้นในภายหลัง คุณจะต้องมีรูปแบบการดำเนินงานสำหรับการควบรวมและซื้อกิจการแบบดิจิทัล เป้าหมายของคุณคือการสร้างการกำกับดูแลและความรับผิดชอบที่เข้มแข็ง ออกแบบบทบาทที่ชัดเจนและมอบหมายให้กับบุคคลที่เหมาะสม พร้อมด้วยเครื่องมือที่เหมาะสม สร้างศักยภาพและชื่อเสียงของคุณในฐานะผู้เข้าซื้อกิจการ และสร้างเรื่องราวที่น่าสนใจสำหรับนักลงทุน
กับดักเหล่านี้ดูเหมือนจะไม่เกิดขึ้นบ่อยนักเมื่อผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบันได้แหล่งบุคลากรและวัฒนธรรมที่เป็นมิตรกับเทคโนโลยีจำนวนมากเพียงพอล่วงหน้า จำนวนบุคลากรที่เข้ามาพร้อมกับการซื้อกิจการครั้งใหญ่จะปกป้องวัฒนธรรมของตนได้ง่ายขึ้น และสามารถมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมและรูปแบบการดำเนินงานที่จัดตั้งขึ้นของบริษัทแม่แห่งใหม่ได้โดยไม่รู้สึกอึดอัดในกระบวนการนี้ (ดูแถบด้านข้าง “การทำให้การซื้อกิจการครั้งใหญ่ประสบความสำเร็จ”)
ยังมีเหตุผลอีกประการหนึ่งที่บริษัทเก่าแก่ควรพิจารณาซื้อบริษัทดิจิทัลยูนิคอร์น นั่นก็คือ ความจำเป็นในการมีแผนงานด้านเทคโนโลยีที่บูรณาการและสอดคล้องกันอย่างดี รวมถึงโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะกับวัตถุประสงค์ เพื่อช่วยเปลี่ยนแปลงโดเมนธุรกิจทั้งหมดภายในบริษัท ไม่ใช่แค่ส่งมอบกรณีการใช้งานเฉพาะบุคคลเท่านั้น หากต้องการไปถึงจุดนั้นอย่างรวดเร็ว มักจะสมเหตุสมผลที่จะต้องซื้อโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นทั้งหมดในคราวเดียว แทนที่จะพยายามรวมการเข้าซื้อกิจการขนาดเล็กที่แต่ละแห่งมีแพลตฟอร์มเทคโนโลยีที่แตกต่างกัน ซึ่งสามารถทำงานร่วมกันได้ภายหลังเท่านั้น
แน่นอนว่าการเข้าซื้อกิจการครั้งใหญ่ไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องเสมอไป และการเข้าซื้อกิจการดิจิทัลครั้งใหญ่ก็ไม่ได้ทำให้ฟังก์ชันเทคโนโลยีหรือชุดเทคโนโลยีที่ฟังก์ชันนั้นพึ่งพานั้นทันสมัยขึ้นอย่างน่าอัศจรรย์การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ดีที่สุด เกิดขึ้นในองค์กรที่จัดการกับองค์ประกอบที่เชื่อมโยงกันหลายอย่างซึ่งครอบคลุมบทบาทของฟังก์ชันเทคโนโลยี โมเดลการส่งมอบ และระบบหลัก โดยทั้งหมดนี้มีเส้นทางการโยกย้ายที่มีลำดับขั้นตอนอย่างเหมาะสม ในกระบวนการทำให้ทันสมัยนี้ การเข้าซื้อกิจการใหม่ซึ่งมักจะทำให้ได้ชุดเทคโนโลยีที่เปิดใช้งานบนคลาวด์มากขึ้นนั้น บางครั้งอาจช่วยให้บริษัทต่างๆ เปลี่ยนผ่านจากชุดเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไปสู่ชุดเทคโนโลยีที่เปิดใช้งานบนคลาวด์ ที่คล่องตัวมากขึ้นตาม ที่ต้องการ
กล่าวคือ เมื่อบริษัทที่มีอยู่เดิมเข้าซื้อกิจการและผสานรวมบริษัทดิจิทัลยูนิคอร์นได้สำเร็จ และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม วิธีการทำงาน และสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีที่จำเป็น ข้อดีของการใช้แนวทางแบบโปรแกรมมากขึ้นในการเข้าซื้อกิจการขนาดเล็กก็จะกลับมาอีกครั้ง ปัจจุบัน องค์กรอยู่ในสถานะที่เหมาะสมที่จะใช้แนวทางการควบรวมและเข้าซื้อกิจการแบบดั้งเดิมมากขึ้น โดยสรุป บริษัทต่างๆ ที่ต้องการฐานที่มั่นที่ดีกว่าในด้านดิจิทัลควรพิจารณาว่าควรเข้าซื้อกิจการที่ใหญ่กว่าตั้งแต่แรกเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในด้านวัฒนธรรม บุคลากร และโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีหรือไม่ ก่อนที่จะเปลี่ยนไปใช้แนวทางแบบโปรแกรมมากขึ้นในภายหลัง
บริษัทหลายแห่งรู้สึกประหลาดใจที่เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างรวดเร็วในช่วงที่มีการระบาด จึงรีบเร่งดำเนินการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างรวดเร็ว เราคงเป็นผู้ไม่สนับสนุนความเร่งด่วนนี้ แต่บริษัทต่างๆ ควรถอยออกมาเพื่อประเมินกลยุทธ์ของตนอย่างละเอียดรอบคอบโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและโอกาสทางดิจิทัล หลักการเชิงกลยุทธ์พื้นฐานยังคงใช้ได้ เช่นเดียวกับการเคลื่อนไหวที่กล้าหาญที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร โดยต้องจับตาดูว่าดิจิทัลกำลังปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนอย่างไร
https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/strategy-for-a-digital-world
