การมุ่งเน้นไปที่ประเด็นหลัก 6 ประการของการบูรณาการการตลาดสามารถช่วยให้บริษัทได้รับประโยชน์สูงสุดจากความพยายามบูรณาการและองค์กรใหม่
เมื่อคุณคิดถึงปัจจัยหลักในการประสบความสำเร็จในการซื้อกิจการ คุณนึกถึงฟังก์ชันใดบ้าง อาจเป็นการขาย การดำเนินงาน ทรัพยากรบุคคล และการเงิน แต่การตลาดล่ะ
อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์และการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงด้านการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ของเราบ่งชี้ว่าการตลาดมีบทบาทสำคัญในการบูรณาการและความสำเร็จของข้อตกลง และไม่ควรเป็นเรื่องรอง การตลาดควรเป็นผู้นำองค์กรในการพัฒนาข้อเสนอที่มีคุณค่าใหม่ๆ ที่น่าสนใจ และกำหนดกลยุทธ์แบรนด์ขององค์กรใหม่ นักการตลาดควรเป็นผู้นำในการส่งมอบข้อเสนอที่มีคุณค่าและเรื่องราวต่างๆ เพื่อสร้างการเติบโตเหนือตลาด
เนื่องจากบทบาทการบูรณาการของการตลาดนั้นกว้างมาก ตั้งแต่กลยุทธ์ไปจนถึงการดำเนินการตามกลยุทธ์ของแบรนด์ เราจึงพยายามทำความเข้าใจปัญหาที่แท้จริงที่ซีอีโอและหัวหน้าฝ่ายการตลาดควรแก้ไขเพื่อให้เกิดผลกระทบ ในการวิจัยของเรา ผู้บริหารเน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำสิ่งที่ถูกต้อง 6 ประการ หรือที่เรียกว่า “6S”
หก S คือ:
การนำ S ทั้ง 6 ประการนี้ไปใช้สามารถเพิ่มความสำเร็จของการบูรณาการการตลาดที่วัดจากการทำงานร่วมกันของรายได้ได้มากถึง 1.5 ถึง 2.0 เท่า (แสดง)
นิทรรศการ
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
แบ่งปันแถบด้านข้าง
เหตุใดเราจึงทำข้อตกลงนี้ และลูกค้าของเราจะได้รับประโยชน์อย่างไร คำถามเหล่านี้มักถูกถามในห้องประชุมและระหว่างการตรวจสอบอย่างรอบคอบ แต่สิ่งที่น่าประหลาดใจคือคำถามเหล่านี้ได้รับคำตอบและไม่ได้รับคำตอบในระดับใด บ่อยครั้งที่ข้อเสนอคุณค่าขององค์กรใหม่นั้นกว้างเกินไป เพื่อให้เกิดผลกระทบที่แท้จริง แม้แต่ข้อเสนอคุณค่าที่มีการระบุอย่างชัดเจนก็ยังต้องแปลเป็นการดำเนินการโดยละเอียด ดังที่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ด้านการควบรวมและซื้อกิจการรายหนึ่งกล่าวว่า “ข้อเสนอคุณค่าของ NewCo กำหนดทิศทางสำหรับทุกสิ่งและเน้นให้ทุกคนมีวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกัน ลูกค้าของคุณต้องเข้าใจว่าองค์กรใหม่จะมีประโยชน์ต่อพวกเขาในระยะยาว”
ข้อเสนอคุณค่าขององค์กรใหม่เป็นแนวทางสำคัญในการกำหนดลำดับความสำคัญของการบูรณาการและวางแผนริเริ่ม การบูรณาการที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มักจะกำหนดข้อเสนอคุณค่าใหม่ก่อนเริ่มดำเนินการ แต่การวิจัยของเรายังพบอีกว่าการตลาดมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างมีนัยสำคัญก่อนการปิดการขายเพียง 50 เปอร์เซ็นต์ของกรณีเท่านั้น
การควบรวมกิจการของสายการบินสองแห่งแสดงให้เห็นถึงพลังของข้อเสนอคุณค่าที่ชัดเจน ผู้ซื้อซึ่งเป็นสายการบินที่มีฐานการบินขนาดใหญ่ได้ซื้อสายการบินในภูมิภาคที่มอบความสมบูรณ์แบบ เส้นทางใหม่ และความครอบคลุมที่กว้างขวางยิ่งขึ้น ข้อเสนอคุณค่านั้นตรงไปตรงมา นั่นคือให้ลูกค้าเข้าถึงเครือข่ายที่ไม่มีใครเทียบได้พร้อมเที่ยวบินทุกวันเชื่อมต่อพวกเขาไปยังทุกแห่ง
ข้อเสนอที่มีคุณค่านี้ให้คำแนะนำที่ชัดเจนสำหรับความพยายามในการบูรณาการ ทีมสำรองที่นั่งเน้นที่วิธีที่ลูกค้าสามารถจองข้ามเครือข่ายได้ ทีมประสบการณ์ลูกค้าเปิดตัวกลยุทธ์ใหม่สำหรับการลงทุนในประสบการณ์ลูกค้า เครื่องบินใหม่ โลโก้ใหม่ และการส่งมอบแนวหน้าที่ดีขึ้น ด้วยการดำเนินการที่สม่ำเสมอ NewCo จึงสามารถเติบโตในระดับสูงได้และฟื้นฟูองค์กร
การบูรณาการเป็นโอกาสทองในการทบทวนการแบ่งกลุ่มลูกค้า เมื่อคำนึงถึงฐานลูกค้าที่รวมกันแล้ว การตลาดควรเป็นผู้นำการสนทนาและแนะนำว่าผลิตภัณฑ์ บริการ และโซลูชันที่ครบครันจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้นอย่างไร การตลาดควรประเมินด้วยว่ารูปแบบการดำเนินงานและองค์กรควรพัฒนาอย่างไรเพื่อรองรับมุมมองตลาดที่สดใหม่
ลองพิจารณาดูว่าการควบรวมกิจการโทรคมนาคมเคลื่อนที่แห่งหนึ่งจัดการกับการแบ่งส่วนตลาดอย่างไร บริษัทหนึ่งนำแนวทางที่เน้นความต้องการมาใช้ในการแบ่งส่วนตลาด (ผู้ใช้รุ่นแรก) ในขณะที่อีกบริษัทหนึ่งนำแนวทางที่เน้นการใช้งาน (ต้นทุนต่ำ ไม่มีลูกเล่น) แนวทางดังกล่าวดึงดูดใจตลาดในด้านต่างๆ และตลาดก็เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เนื่องจากผู้บริโภคต้องการโซลูชันไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่แค่การสื่อสารด้วยเสียงหรือข้อความธรรมดาที่ใช้งานได้
CMO ทบทวนการแบ่งกลุ่มลูกค้าอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์ได้ชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียของแนวทางการแบ่งกลุ่มแบบเดิม สำรวจว่าผู้บริโภคจะใช้เทคโนโลยีอย่างไรในอนาคต และประเมินความยากลำบากในการดำเนินการตามแนวทางการแบ่งกลุ่มใหม่ผ่านช่องทางที่มีอยู่
องค์กรใหม่นี้เปิดตัวการแบ่งกลุ่มลูกค้าใหม่โดยเน้นที่เทคโนโลยี ไม่ใช่การสื่อสาร และสร้างรากฐานสำหรับการมองคู่แข่งรายใหม่ (เช่น Google ผู้ผลิตสมาร์ทโฟน และบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆ) การกำหนดข้อเสนอที่มีคุณค่า และการแสวงหาความร่วมมือและโอกาสในการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ การแบ่งกลุ่มลูกค้าและการสนับสนุนในการดำเนินการตามข้อเสนอที่มีคุณค่าช่วยให้รักษาฐานลูกค้าและเพิ่มรายได้ต่อลูกค้าได้เป็นผู้นำตลาด
ลองพิจารณากลุ่มลูกค้าตามหลักการ 80/20 ร่วมกับฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาดควรพัฒนาแผนเชิงรุกที่ครอบคลุมสำหรับลูกค้าที่มีคุณค่าที่สุดซึ่งเสนอโอกาสใหม่ๆ ที่น่าตื่นเต้น สำหรับลูกค้า B2C และ B2B เป้าหมายของเกมคือการรักษาลูกค้าและสร้างความมั่นใจ เมื่อได้ยินเรื่องการบูรณาการ ลูกค้าจะถามว่า: อะไรจะแตกต่างไปจากเดิม? คุณจะปกป้องบริการของฉันอย่างไร? จะมีข้อเสนอใหม่ๆ อะไรบ้าง?
ลูกค้าส่วนใหญ่คาดหวังว่าจะได้รับประสบการณ์ที่ไม่สะดุดในช่วงแรกๆ ซึ่งต้องเตรียมเอกสารคำถามที่พบบ่อยที่ครอบคลุมเพื่อตอบคำถามเร่งด่วนที่สุด วางแผนและทดสอบสถานการณ์ปฏิบัติการเพื่อรับประกันประสบการณ์ที่ราบรื่นหลังจากวันที่ 1 และร่างและแบ่งปันข้อความที่น่าสนใจเกี่ยวกับข้อเสนอใหม่ บริษัทมากกว่า 85 เปอร์เซ็นต์ที่เราสำรวจให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกลุ่มลูกค้าหลักของตน และได้รับรางวัลเป็นรายได้ที่เพิ่มสูงขึ้นเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ ที่ละเลยกลุ่มลูกค้าพิเศษดังกล่าว
ในการควบรวมกิจการด้านการดูแลสุขภาพเมื่อไม่นานมานี้ ฝ่ายการตลาดได้บริหารจัดการลูกค้าที่มีคุณค่าที่สุดอย่างเป็นเชิงรุก ผู้นำฝ่ายการตลาดทำงานร่วมกับฝ่ายขายเพื่อตอบคำถามสำคัญของลูกค้า เช่น ตัวแทนบัญชีรายใดที่จะให้บริการบัญชีสำคัญ ทดสอบและเผยแพร่การสื่อสารเกี่ยวกับข้อเสนอบริการใหม่ที่มีให้ในช่วง 18 เดือนแรกขององค์กรใหม่ ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ และประสานงานการติดต่อโดยตรงโดยผู้นำระดับสูงสุดของบริษัท
ทีมงานพบว่าการบูรณาการได้รับประโยชน์จากการทำให้ลูกค้ารายสำคัญกลายเป็นนักเดินทางร่วมทาง ตามคำพูดของผู้บริหารด้านการบูรณาการรายหนึ่ง: “คุณต้องพาลูกค้าของคุณ โดยเฉพาะลูกค้ารายใหญ่และสำคัญที่สุดของคุณ ไปด้วยในการเดินทางบูรณาการและการเปลี่ยนแปลง การทำเช่นนี้จะทำให้พวกเขาไม่มีเรื่องเซอร์ไพรส์เกิดขึ้นในตอนท้ายของกระบวนการ พวกเขามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการปกป้องรายได้ที่มีอยู่ของคุณและขับเคลื่อนการเติบโตในอนาคต”
ส่งมอบสิ่งที่คุณบอกว่าจะส่งมอบในขณะที่ลูกค้าจะมองหาหลักฐานของสิ่งที่แตกต่างอย่างแท้จริง ผู้นำด้านการควบรวมและซื้อกิจการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมักเริ่มต้นด้วยผลประโยชน์ที่จับต้องได้ไม่กี่ประการที่สื่อถึงข้อเสนอคุณค่าขององค์กรใหม่ เช่น โปรโมชั่นหรือชุดผลิตภัณฑ์ใหม่ และเสริมสร้างข้อเสนอคุณค่าอย่างต่อเนื่องด้วยข้อเสนอที่มีมูลค่าเพิ่มมากขึ้นตลอดวงจรชีวิตของลูกค้า ดังที่ผู้บริหารคนหนึ่งกล่าวไว้ว่า “เรามีแผนงานผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจนตั้งแต่วันแรกจนถึงปีที่ 2 เราทราบอย่างชัดเจนในช่วงเวลาหกเดือนว่าเรากำลังเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใดสำหรับแต่ละกลุ่ม และพยายามคาดการณ์ว่าคู่แข่งจะตอบสนองอย่างไร คุณต้องแสดงให้เห็นถึงคุณค่า”
การควบรวมกิจการระหว่าง Amazon และ Whole Foods ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของการแบ่งปันผลประโยชน์ทันทีหลังการปิดการขายและติดตามผลประโยชน์เบื้องต้นเหล่านั้น ในช่วงไม่กี่วันหลังการปิดการขาย Amazon ได้ประกาศลดราคาสินค้าชำยอดนิยมของ Whole Foods ทำให้ผลิตภัณฑ์ตราสินค้าของ Whole Foods วางจำหน่ายบน Amazon และ PrimeNow และเริ่มติดตั้งตู้ล็อกเกอร์ของ Amazon ในร้านค้า Whole Foods ที่เลือกไว้ ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา Amazon ได้บูรณาการระบบจุดขายของ Whole Foods เข้ากับ Amazon Prime ทำให้สมาชิก Prime สามารถรับส่วนลดพิเศษและผลประโยชน์อื่นๆ ในร้านค้าได้ และ Amazon ยังคงสร้างสรรค์นวัตกรรมและเสนอมูลค่าที่เพิ่มมากขึ้นให้กับฐานลูกค้ารวมของตน โดยล่าสุดคือการสั่งซื้อผ่าน Alexa การจัดส่งที่รวดเร็ว และส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์อื่นๆ
แบ่งปันแถบด้านข้าง
การสร้างแบรนด์ถือเป็นเรื่องสำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหารในการบูรณาการหลายๆ กรณี แต่เราพบว่ากระบวนการในการตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์แบรนด์ไม่ได้สะท้อนถึงความสำคัญนี้เสมอไป บริษัทส่วนใหญ่ร้อยละ 80 ดำเนินการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ให้เสร็จสิ้นภายใน 18 เดือนหลังจากปิดดีล (ร้อยละ 65 ภายใน 12 เดือน) แต่มีเพียงร้อยละ 40 เท่านั้นที่ระบุว่าบริษัทใช้แนวทางที่อิงตามข้อเท็จจริงในการกำหนดตำแหน่งแบรนด์เป้าหมาย บริษัทที่ผสมผสานศิลปะและวิทยาศาสตร์ในการสร้างแบรนด์เข้าด้วยกันรายงานว่าตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์แบรนด์ได้ดีที่สุด
แบรนด์องค์กรหลังการควบรวมกิจการจะมีรูปแบบอยู่ 5 รูปแบบ ได้แก่ แบรนด์ที่แยกเป็นอิสระ แบรนด์ที่รวมกัน แบรนด์หลักที่กำหนด แบรนด์ที่เลือกเพียงแบรนด์เดียว หรือแบรนด์ที่สร้างขึ้นใหม่ทั้งหมด ในการควบรวมกิจการเกือบครึ่งหนึ่ง (ประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์) บริษัทต่างๆ จะเลือกแบรนด์เดียวโดยอิงจากแบรนด์ดั้งเดิมแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง
การตัดสินใจเลือกสิ่งที่คนนิยมนั้นอาจเป็นเรื่องยาก เนื่องจากอารมณ์ความรู้สึกมักพุ่งพล่านเมื่อบริษัทหนึ่งสูญเสียเอกลักษณ์ของตนเอง กระบวนการตัดสินใจต้องใช้แนวทางที่อิงตามข้อเท็จจริงซึ่งเข้าใจถึงความสำคัญของแบรนด์ในการตัดสินใจซื้อ ประเมินความเสมอภาคของทั้งสองแบรนด์สำหรับกลุ่มเป้าหมายอย่างเป็นกลาง กำหนดต้นทุนการเปลี่ยนแปลง จากนั้นจึงกำหนดตำแหน่งของแบรนด์เป้าหมาย
เรื่องราวของ Lenovo และ ThinkPad เป็นตัวอย่างกระบวนการนี้ที่เกิดขึ้นจริง ในการเข้าซื้อธุรกิจพีซีของ IBM นั้น Lenovo ได้เปลี่ยนจากแบรนด์ IBM ในเวลาไม่ถึงสองปีหลังจากข้อตกลงสิ้นสุดลง แม้ว่าแบรนด์จะมีลักษณะโดดเด่นและเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้บริโภคก็ตาม สำหรับบางคน การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ถือเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจเมื่อพิจารณาจากชื่อเสียงใหม่ของ Lenovo ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นตลาดที่สำคัญ Lenovo ตั้งใจที่จะดำเนินแนวทางโดยมุ่งเน้นไปที่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางและบัญชีขององค์กรขนาดใหญ่ และเข้าใจถึงความแข็งแกร่งของมูลค่าที่สัมพันธ์กันของ IBM, ThinkPad และ Lenovo Lenovo พบว่าความรู้สึกที่มีต่อแบรนด์ ThinkPad นั้นแข็งแกร่งมากเช่นกัน และรู้สึกว่าบริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพกับการผสมผสานระหว่าง ThinkPad และ Lenovo ปัจจุบัน Lenovo เป็นผู้นำระดับโลกในตลาดพีซีและยังคงออกสู่ตลาดโดยใช้ชื่อ Lenovo ThinkPad ร่วมกัน
การตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนไปใช้แบรนด์ใหม่เมื่อใดนั้นต้องอาศัยความคิดที่ชัดเจน บริษัทส่วนใหญ่ (75 เปอร์เซ็นต์) ดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่มีน้อยกว่ามาก (25 เปอร์เซ็นต์) ที่ใช้แนวทางแบบ “บิ๊กแบง” การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปช่วยให้ผู้ทำการตลาดเปลี่ยนการรับรู้เกี่ยวกับแบรนด์ได้ และให้เวลาลูกค้าในการทำความเข้าใจกับข้อเสนอคุณค่าใหม่และส่งต่อความภักดีต่อแบรนด์ การเปลี่ยนแปลงแบบบิ๊กแบงช่วยให้เอกลักษณ์ของแบรนด์ใหม่เข้าสู่ตลาดได้เร็วขึ้น ใช้พลังงานกระตุ้นในการเปิดตัว และใช้ประโยชน์จากประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงแบบขั้นตอนเดียว แนวทางแบบบิ๊กแบงอาจเหมาะสมกว่าในสถานการณ์ที่แบรนด์มีความสำคัญน้อยกว่าต่อการตัดสินใจซื้อ และองค์กรใหม่สามารถรับรู้ถึงประสิทธิภาพจากการรวมกิจการ
ไม่ว่าระยะเวลาในการปิดการขายจะสั้นหรือยาวเพียงใด วันแรกก็ต้องมีความมุ่งมั่นและกำหนดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน การเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่างมักจะถูกดึงดูดให้ทำ และบริษัทหลายแห่งก็รับงานมากเกินความจำเป็น
การเตรียมตัวสำหรับวันที่ 1 ควรเน้นที่รายการกิจกรรมสำคัญสั้นๆ ดังนี้:
ผู้ซื้อที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมักลดความสำคัญของการให้ความสำคัญกับความพยายามอื่นๆ ที่อาจเกิดขึ้น เช่น การรวมแบรนด์ผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพในหรือหลังวันที่ 1 การรวมระบบ CRM ในวันแรก การเปลี่ยนเอเจนซี่ประชาสัมพันธ์หรือออกแบบระหว่างแคมเปญ หรือการปรับมาตรการความพึงพอใจของลูกค้าให้สอดคล้องกันเมื่อมาตรการเดิมได้ผล ผู้ซื้อเหล่านี้ทราบดีว่าการกระจายความสนใจมากเกินไป โดยเฉพาะการทุ่มเทความพยายามในกิจกรรมที่ “น่าจะมี” เสี่ยงต่อการละเลยหรือละเลยกิจกรรมที่สำคัญและเร่งด่วนมากกว่า
เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรใหม่สามารถส่งมอบทุกสิ่งที่สัญญาไว้ได้ในวันที่ 1 บริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งใช้แนวทางสงครามเพื่อทดสอบคำมั่นสัญญาอย่างกดดันก่อนที่จะประกาศภายในหรือภายนอก บริษัทถามว่า หากเราบอกลูกค้าที่ซื้อกิจการว่าบริการบางอย่างของบริษัทเป้าหมายจะยังใช้งานได้ เราจะส่งมอบได้อย่างไร จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใด ลูกค้าอาจขออะไรอีกหรือไม่ เมื่อใดก็ตามที่ทีมงานไม่แน่ใจว่าจะส่งมอบได้หรือไม่ พวกเขาจะยื่นคำมั่นสัญญาเพื่อพิจารณาใหม่หลังจากวันที่ 1
การตลาดและการรวมแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจ M&A อาจส่งผลกระทบอย่างไม่สมดุลต่อการปกป้องและสร้างมูลค่าจากการบูรณาการทั้งหมด การพิจารณาทั้ง 6 S ก่อนเริ่มบูรณาการจะสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งสำหรับการบรรลุผลกระทบดังกล่าว
