แบรนด์ต่างๆ เติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทต่างๆ จะต้องควบคุมแบรนด์เหล่านี้ให้ได้
ในทางทฤษฎี อย่างน้อย นักการตลาดส่วนใหญ่ก็ตระหนักดีว่าพวกเขาควรบริหารแบรนด์ของตนเป็นพอร์ตโฟลิโอ การจัดการแบรนด์ในลักษณะประสานงานกันช่วยให้บริษัทหลีกเลี่ยงการสร้างความสับสนให้กับผู้บริโภค การลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และความพยายามทางการตลาดที่ซ้ำซ้อนกัน และเพิ่มจำนวนแบรนด์ของตนเองแทนที่จะใช้ค่าใช้จ่ายของคู่แข่ง ยิ่งไปกว่านั้น การกำจัดส่วนที่อ่อนแอหรือไม่เหมาะสมของกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นหลักการสำคัญของการจัดการพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ แม้ว่าจะไม่ควรนำไปใช้ตลอดเวลาก็ตาม ช่วยให้นักการตลาดสามารถมุ่งเน้นทรัพยากรไปที่แบรนด์ที่เหลือที่แข็งแกร่งกว่า และวางตำแหน่งให้โดดเด่นได้ จึงช่วยลดความซับซ้อนของความพยายามทางการตลาด และต่อต้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ลดลงของสื่อแบบดั้งเดิมและช่องทางการจัดจำหน่าย
อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีเป็นสิ่งหนึ่ง การปฏิบัติเป็นอีกสิ่งหนึ่ง นักการตลาดในปัจจุบันเผชิญกับแรงกดดันอย่างหนักในการสร้างการเติบโตในยุคที่ความต้องการของลูกค้าแตกแขนงออกไป ซึ่งเข้าใจได้ว่านักการตลาดมักจะตอบสนองด้วยการขยายผลิตภัณฑ์แทนที่จะตัดทอนผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ของตน ท้ายที่สุดแล้ว การทำลายแบรนด์ที่ล้าสมัยและจำกัดการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ไม่ใช่เรื่องง่ายเมื่อพอร์ตโฟลิโอที่เหลือต้องครอบครองส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ที่เลิกผลิตไปแล้วเกือบครึ่งหนึ่งเพียงเพื่อให้เท่าทุน นักการตลาดยังกังวลเกี่ยวกับผลที่ตามมาจากการใช้แนวทางพอร์ตโฟลิโอและการตัดสินใจที่ผิดพลาด บริษัทต่างๆ ในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะลงโทษผู้จัดการแบรนด์ที่พลาดโอกาสใหม่ๆ มากกว่าที่จะลงโทษผู้จัดการแบรนด์ที่ล้มเหลวเมื่อพยายามใช้ประโยชน์จากโอกาสดังกล่าว
ด้วยเหตุผลเหล่านี้และเหตุผลอื่นๆ แบรนด์ต่างๆ (รวมถึงแบรนด์ย่อยและส่วนขยายสายผลิตภัณฑ์) จึงเติบโตอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องดื่ม สินค้าอุปโภคบริโภคคงทน อาหาร สินค้าในครัวเรือน และยา1 การระเบิดครั้งนี้ทำให้การกำหนดกลุ่มลูกค้าและวัตถุประสงค์ในการวางตำแหน่งทำได้ยากขึ้น ตัวอย่างเช่น พิจารณาถึงสถานการณ์ที่ผู้ผลิตรถยนต์ยัดรถสปอร์ตอเนกประสงค์ที่มีลักษณะคล้ายๆ กันหลายสิบคันลงในพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ ผู้บริโภคสามารถแยกแยะความแตกต่างที่สำคัญระหว่างรถแต่ละคันได้อย่างมีวิจารณญาณ ต้นทุนยังสะท้อนให้เห็นถึงความอุดมสมบูรณ์ของแบรนด์ต่างๆ เนื่องจากบริษัทที่มีรถประเภทนี้มากเกินไปต้องประสบปัญหาด้านการตลาดและการดำเนินงานที่ซับซ้อนมากขึ้น รวมถึงปัญหาการประหยัดต่อขนาด
หากนักการตลาดต้องการที่จะประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องต่อต้านแรงผลักดันในการเปิดตัวแบรนด์ใหม่และปกป้องแบรนด์เก่า และหันมาดูแลแบรนด์ที่แข็งแกร่งกว่าจำนวนน้อยแต่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในลักษณะที่สอดประสานกันมากขึ้น ตัวอย่างเช่น Anheuser-Busch ใช้แนวทางที่ประสานงานกัน โดยตระหนักว่าลูกค้าเปลี่ยนไปดื่มเบียร์ประเภทอื่น (เช่น จากเบียร์คุณภาพต่ำไปเป็นเบียร์คุณภาพสูง หรือเบียร์ที่มีรสชาติเข้มข้นไปเป็นเบียร์ที่เบากว่า) และกลยุทธ์ด้านพอร์ตโฟลิโอของบริษัทมีเป้าหมายที่จะรักษาลูกค้าเหล่านี้ไว้ในกลุ่มแบรนด์ต่างๆ เมื่อทำเช่นนั้น Procter & Gamble ได้ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรทั่วโลกอย่างประสบความสำเร็จในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา และบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคอื่นๆ หลายแห่งมีอัตราการเติบโตของรายได้สูงกว่าอัตราปกติเดิมถึงสองถึงห้าเท่า และประหยัดค่าใช้จ่ายด้านการตลาดโดยรวมได้ถึงร้อยละ 20 ด้วยการจัดการพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ของตนอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
บริษัทดังกล่าวทำได้อย่างไร ส่วนหนึ่งคือการกำหนดบทบาท ความสัมพันธ์ และขอบเขตที่ชัดเจนสำหรับแบรนด์ของตน จากนั้นจึงให้ผู้จัดการแบรนด์แต่ละคนมีขอบเขตที่กว้างขวางภายใต้การดูแลของบุคคลหนึ่งที่รับผิดชอบพอร์ตโฟลิโอโดยรวม เป้าหมายจากบนลงล่าง เช่น ความปรารถนาล่าสุดของ P&G ที่จะตัดแบรนด์ที่ไม่ได้ทำผลงานได้ดีสองอันดับแรกในหมวดหมู่ของตน ก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน โดยต้องกำหนดเป้าหมายโดยอาศัยความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงความต้องการของผู้บริโภค นอกจากนี้ เนื่องจากกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอใหม่มักกระตุ้นให้คู่แข่งตอบสนองและส่งผลที่ไม่คาดคิด บริษัทต่างๆ จึงต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้พอร์ตโฟลิโอโดยรวมและแต่ละแบรนด์ตอบสนองได้อย่างรวดเร็วและสอดประสานกัน ตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งซึ่งเน้นถึงการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดมีความสำคัญต่อทั้งสองฝ่าย
ภาคผนวก 1
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
เห็นได้ชัดว่าเหตุใดนักการตลาดจึงต่อต้านแนวทางการจัดพอร์ตโฟลิโอสำหรับแบรนด์ต่างๆ ผู้จัดการแบรนด์ที่เป็นผู้ประกอบการ ไม่ใช่ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอ เป็นผู้สร้างแบรนด์ชั้นนำส่วนใหญ่ของโลก เช่น Tide (P&G) และ Cheerios (General Mills) ในสหรัฐอเมริกา และ Persil (Henkel) ในยุโรป แม้ว่าแบรนด์ส่วนใหญ่เหล่านี้จะรวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอในปัจจุบัน แต่แนวทางการจัดพอร์ตโฟลิโอไม่จำเป็นอีกต่อไปเมื่อผู้บุกเบิกพัฒนาแบรนด์จำนวนน้อย
แต่การบริหารจัดการนั้นยากขึ้น เนื่องจากบริษัทในภาคส่วนที่กำลังเติบโตไม่เพียงแต่ใช้แบรนด์และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อแสวงหาการเติบโตอย่างต่อเนื่องเท่านั้น แต่ยังต่อต้านการตัดแต่งแบรนด์และผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมด้วยความหวังที่จะรักษาส่วนแบ่งการตลาด กระแสเงินสด และแฟรนไชส์สำหรับผู้บริโภคที่มีอายุยืนยาว การควบรวมกิจการซึ่งกลายมาเป็นเรื่องธรรมดามากขึ้นในช่วงทศวรรษ 1980 และ 19902 ทำให้ปัญหาซับซ้อนขึ้น บ่อยครั้ง การซื้อกิจการที่เกิดจากแรงกระตุ้นของแบรนด์เฉพาะ เช่น การที่ PepsiCo ซื้อ Quaker Oats เพื่อซื้อ Gatorade ยังนำมาซึ่งมรดกตกทอดด้วย เช่น ซีเรียลอาหารเช้าอย่าง Cap’n Crunch ไปจนถึงอาหารเย็นจานโปรดอย่าง Rice-A-Roni ซึ่งทำให้ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอต้องทำงานที่ซับซ้อนขึ้น
แม้ว่าการค้นหาการเติบโตจะเป็นแรงผลักดันหลักในการเปิดตัวแบรนด์ใหม่และปกป้องแบรนด์เก่า แต่ภาคอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ก็ไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้ ตัวอย่างเช่น ในขนมหวาน จำนวนแบรนด์เพิ่มขึ้นมากกว่า 40 เปอร์เซ็นต์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่รายได้และปริมาณโดยรวมยังไม่ตามทัน (แผนภูมิที่ 1): แบรนด์ขนมหวานแต่ละแบรนด์ส่วนใหญ่มีส่วนแบ่งการตลาดที่เล็กกว่าเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา นอกจากนี้ จำนวนแบรนด์ที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ยังส่งผลต่อต้นทุนความซับซ้อนที่ส่งผลต่อวงจรชีวิตทั้งหมด ตั้งแต่การพัฒนาและการจัดหาผลิตภัณฑ์ (ทรัพยากรด้านการวิจัยและพัฒนามากขึ้น) ไปจนถึงการผลิตและการจัดจำหน่าย (ตารางแรงงานที่ต้องประสานงานมากขึ้น) การขายและการจัดการช่องทาง (การฝึกอบรมมากขึ้นและแบรนด์มากขึ้นกว่าที่ฝ่ายขายจะสามารถมุ่งเน้นได้จริง) ไปจนถึงการตลาดและการส่งเสริมการขาย (เอกสารประกอบมากขึ้นและการประสานงานกับผู้ขายและเอเจนซี่ด้านการตลาดมากขึ้น)
ลักษณะที่ต้องการของโซลูชันทำให้เรื่องต่างๆ ยากขึ้นไปอีก: การฟื้นฟูระเบียบต้องอาศัยการรวมศูนย์และการยับยั้งชั่งใจ ซึ่งทั้งสองอย่างนี้ขัดกับแก่นแท้ขององค์กรการตลาดที่ล้ำหน้าที่สุดด้วยซ้ำ3 การเคลื่อนไหวของแบรนด์ที่ดูน่าสนใจทางเศรษฐกิจหรือเป็นระเบียบเรียบร้อยในเชิงกลยุทธ์อาจล้มเหลวได้เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างผลิตภัณฑ์และกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือปฏิกิริยาตอบสนองจากผู้บริโภค ความสำเร็จที่น่าประทับใจของ Volkswagen ในการปรับตำแหน่ง Seat และ Koda Auto เป็นต้น ทำให้ผลิตภัณฑ์หลักบางส่วนของ Volkswagen เช่น Golf สูงขึ้น แม้แต่ Proctor & Gamble เองก็ต้องเปลี่ยนความพยายามในการแทนที่ผงซักฟอกสำหรับเครื่องล้างจาน Fairy ด้วย Dawn ในเยอรมนี หลังจากส่วนแบ่งการตลาดของน้ำยาล้างจานลดลงเหลือ 5 เปอร์เซ็นต์จาก 12 เปอร์เซ็นต์ในเวลาไม่ถึงสองปี
เพื่อรับมือกับความยุ่งยาก บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องมีแนวทางการจัดการพอร์ตโฟลิโอที่ยืดหยุ่นได้ซึ่งคำนึงถึงทั้งผู้บริโภคและแบรนด์ปัจจุบัน แม้ว่าการประกาศเจตนารมณ์ที่ชัดเจนจากบนลงล่างจะมีประโยชน์ แต่ผู้ทำการตลาดจะได้รับประโยชน์มากกว่าหากชี้แจงความต้องการที่แบรนด์ต่างๆ สามารถตอบสนองได้ก่อน จากนั้นจึงประเมินทั้งความน่าดึงดูดทางเศรษฐกิจในการตอบสนองความต้องการดังกล่าวและความเหมาะสมกับตำแหน่งของแบรนด์ที่มีอยู่ จากนั้นผู้ทำการตลาดจึงควรดำเนินการเพิ่มมูลค่าของพอร์ตโฟลิโอโดยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการปรับโครงสร้าง การเข้าซื้อ การขายกิจการ หรือการเปิดตัวแบรนด์
จุดเริ่มต้นสำหรับนักการตลาดคือการกำหนดหมวดหมู่เช่นเดียวกับผู้บริโภค ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา PepsiCo ตระหนักดีว่าลูกค้าเลือกเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ทุกชนิด ไม่ใช่แค่เครื่องดื่มอัดลมเท่านั้น เพื่อตอบสนองความต้องการความสดชื่น ดังนั้น PepsiCo จึงได้เข้าซื้อกิจการ (Gatorade, SoBe, Tropicana) พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (Amp, Aquafina) และดำเนินกิจการร่วมค้าหลายแห่ง (การร่วมทุนกับ Starbucks นำไปสู่การผลิต Frappuccino บรรจุขวด) ส่งผลให้มีผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งตามมา4
ความสำเร็จเช่น PepsiCo รวมถึงการเปลี่ยนแปลงจากอาหารเช้าเป็นอาหารมื้อเล็กที่มีคุณค่าทางโภชนาการของ Kellogg และการปรับตำแหน่งของ Olay จากผลิตภัณฑ์ให้ความชุ่มชื้นเป็นผลิตภัณฑ์ดูแลผิวและความงามทั้งหมดโดย Procter & Gamble เป็นผลมาจากการขยายกรอบอ้างอิงของบริษัทอย่างรอบคอบและจงใจ มุมมองที่ปรับปรุงใหม่เกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภคไม่แคบเกินไปและไม่ถูกจำกัดด้วยหมวดหมู่หรือกว้างเกินไปและเป็นแนวคิดมากเกินไป การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยมักช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถสร้างสมดุลได้ ตัวอย่างเช่น PepsiCo ขยายกรอบอ้างอิงจากเครื่องดื่มโคล่าเป็นเครื่องดื่มอัดลมทั้งหมดในตอนแรก และต่อมาจึงเปลี่ยนมาเป็นเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์และไม่ใช่นม ความเหมาะสมระหว่างกรอบอ้างอิงที่กำหนดใหม่และความสามารถขององค์กรที่มีอยู่ยังช่วยให้มองเห็นความเป็นจริงได้อีกด้วย เมื่อกรอบอ้างอิงที่ขยายใหญ่ขึ้นบ่งบอกถึงโอกาสในการขยายแบรนด์ที่บริษัทไม่สามารถคว้าไว้ได้ด้วยตัวเอง บริษัทจะต้องชั่งน้ำหนักระหว่างประโยชน์ของการเข้าซื้อกิจการหรือการร่วมมือเพื่อขยายพอร์ตโฟลิโอเทียบกับต้นทุนความซับซ้อนของการเข้าซื้อกิจการหรือความร่วมมือ
ภายในกรอบอ้างอิงที่กำหนด นักการตลาดจำเป็นต้องมีวิธีการที่มีวินัยในการประเมินโอกาสของแบรนด์ วิธีหนึ่งคือการพิจารณา “สภาวะความต้องการ” ซึ่งเป็นจุดตัดระหว่างสิ่งที่ลูกค้าต้องการและสิ่งที่พวกเขาต้องการ (แผนภูมิที่ 2) นักการตลาดหลายคนมักจะคิดถึงสภาวะความต้องการเป็นครั้งคราว แต่ส่วนใหญ่จะกำหนดแบรนด์ของตนตามผลิตภัณฑ์ (ตัวอย่างเช่น แบรนด์ราคาประหยัด) หรือกลุ่มผู้บริโภค (เช่น กลุ่มวัยรุ่น) แทนที่จะกำหนดตามความต้องการของผู้บริโภค (“ผู้คนบริโภคแบรนด์นี้เมื่อต้องการสินค้าราคาถูก ไม่สนใจเรื่องโภชนาการ และไม่มีเวลาทำอาหารที่บ้าน”) แม้ว่าการคิดเกี่ยวกับสภาวะความต้องการจะเป็นเรื่องที่ต้องใช้ความพยายาม แต่บ่อยครั้งที่การคิดเช่นนี้จะแนะนำวิธีการใหม่ๆ สำหรับแบรนด์ที่มีอยู่เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า จึงช่วยให้นักการตลาดหลีกเลี่ยงกับดักทั่วไปของการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ทุกครั้งที่ต้องการเข้าสู่ตลาด
ภาคผนวก 2
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
เมื่อผู้ผลิตเบียร์ระดับโลกตรวจสอบความต้องการสินค้าของลูกค้าอย่างละเอียดถี่ถ้วน บริษัทได้ค้นพบว่าไม่มีกลุ่ม “สินค้านำเข้า” เพียงกลุ่มเดียว แต่เป็นกลุ่มลูกค้าจำนวนมากที่ซื้อสินค้านำเข้าจากหลายกลุ่มที่มีความต้องการสินค้า ผลการค้นพบดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าแนวทาง “หนึ่งแบรนด์ต่อกลุ่มลูกค้า” อาจผิดพลาดได้ หากโอกาสที่ผู้บริโภคใช้ผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ มีผลต่อความต้องการของพวกเขาเป็นส่วนใหญ่ มักจะเหมาะสมที่จะเสนอแบรนด์ต่างๆ ให้กับผู้บริโภคเป้าหมาย
สถานะความต้องการเป็นมากกว่าเครื่องมืออธิบาย แต่ยังแสดงถึงโอกาสทางการตลาดอีกด้วย ในการประเมินสถานะความต้องการ นักการตลาดต้องเริ่มต้นด้วยการประมาณขนาดของสถานะความต้องการ เนื่องจากสถานะความต้องการนั้นไม่ค่อยสอดคล้องกับคำจำกัดความของตลาดทั่วไป จึงมักจำเป็นต้องรวบรวมตัวเลขส่วนแบ่งตลาดและช่องทางผสมผสานที่ทราบไว้เข้าด้วยกันอย่างสร้างสรรค์ แนวโน้มของหมวดหมู่ ผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ และบรรจุภัณฑ์สามารถชี้ให้เห็นถึงขนาดในอนาคตของสถานะความต้องการ และการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในความเข้มข้นของการแข่งขันสามารถให้แสงสว่างแก่ความสามารถในการทำกำไรในอนาคตได้ แผนผังกลุ่มกำไรที่ได้ (แผนภูมิที่ 3) เผยให้เห็นโอกาสที่น่าสนใจสำหรับแบรนด์ที่จะกำหนดเป้าหมาย
ภาคผนวกที่ 3
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
แต่จงอย่าเข้าใจผิดว่าแผนที่ผลกำไรไม่ใช่กลยุทธ์ด้านพอร์ตโฟลิโอ สำหรับผู้เริ่มต้น เพื่อกำหนดเป้าหมายไปยังรัฐที่มีความต้องการที่น่าดึงดูดใจ อาจจำเป็นต้องปรับตำแหน่งแบรนด์ให้มากจนไม่ดึงดูดผู้บริโภคเดิมอีกต่อไป การพิจารณาเช่นนี้ช่วยอธิบายการตัดสินใจของ Toyota Motor ในปี 1989 ที่จะเปิดตัว Lexus เป็นแบรนด์แยกต่างหากและไม่ใช่เป็นรุ่นใหม่ของ Toyota ในทางตรงกันข้าม รถหรู Millenia ของ Mazda Motor ซึ่งได้รับคำชมอย่างมากนั้นดิ้นรนกับเอกลักษณ์ของแบรนด์ตั้งแต่เปิดตัวในปี 1994 จนกระทั่งถูกยกเลิกการผลิตในปี 2003
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดในการวางตำแหน่ง นักการตลาดต้องเข้าใจถึงผลงานที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละแบรนด์ที่มีต่อพอร์ตโฟลิโอ การจับคู่แบรนด์ปัจจุบันกับความต้องการที่เกี่ยวข้องทั้งหมดถือเป็นจุดเริ่มต้นที่มีประโยชน์ ข้อมูลเชิงลึกที่มีค่าที่สุดมักจะเกิดขึ้นเมื่อนักการตลาดใช้เครื่องมือทางสถิติและการวิจัยตลาดเพื่อประเมินความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญในความต้องการที่กำหนดและคุณลักษณะที่ทำให้แบรนด์แตกต่างสำหรับพวกเขา5 การรวมความรู้ของผู้บริโภคเข้ากับมาตรวัดทั่วไป (เช่น ส่วนแบ่งการตลาดของแต่ละแบรนด์ในสถานะความต้องการที่หลากหลาย ตลอดจนสัดส่วนปริมาณของแต่ละแบรนด์ที่สถานะความต้องการเป็นตัวแทน) จะช่วยชี้แจงโอกาสที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละแบรนด์และระดับความแตกต่างหรือการทับซ้อนกันภายในพอร์ตโฟลิโอ
บริษัทหลายแห่งที่จัดทำแผนผังพอร์ตโฟลิโอพบว่ามีแบรนด์ที่อ่อนแออย่างน้อยหนึ่งแบรนด์ บางแห่งเลือกที่จะรักษาและปรับปรุงแบรนด์ที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐานแทนที่จะทิ้งแบรนด์เหล่านั้นไปหรือกำหนดเป้าหมายไปที่ลูกค้ารายใหม่ แต่แนวทางดังกล่าวมีความเสี่ยง บริษัทที่รักษาแบรนด์ที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐานไว้ไม่สามารถสนับสนุนแบรนด์ทั้งหมดได้อย่างแท้จริง จึงจำเป็นต้องตัดทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแบรนด์แต่ละแบรนด์ลงเล็กน้อย ส่งผลให้ประสิทธิภาพของพอร์ตโฟลิโอลดลง ประโยชน์อย่างหนึ่งของการพัฒนาแผนผังผลกำไรคือช่วยกระตุ้นให้เกิดการดำเนินการที่ชัดเจนยิ่งขึ้นโดยวาดภาพที่ชัดเจนของโอกาสทางเศรษฐกิจที่บริษัทละทิ้งไปหากไม่ใช้แนวทางพอร์ตโฟลิโอ
โดยทั่วไป นักการตลาดจะมีทางเลือกสองทางในการบรรลุเป้าหมายของพอร์ตโฟลิโอของตน ทางเลือกแรกคือการปรับโครงสร้างแบรนด์ของตนโดยการปรับตำแหน่งแบรนด์ที่สูญเสียความเกี่ยวข้องกับกลุ่มเป้าหมาย โดยการรวมแบรนด์ที่เติบโตเต็มที่สองแบรนด์ขึ้นไปที่แข่งขันเพื่อผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน หรือโดยการขายแบรนด์ที่ดูดซับทรัพยากรมากกว่าที่ตนมีส่วนสนับสนุนและมีแนวโน้มว่าจะไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง การปรับโครงสร้างไม่ได้เกี่ยวข้องกับการแสวงหาลูกค้าที่บริษัทไม่ได้ให้บริการอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ที่ให้บริการลูกค้าปัจจุบัน ตัวเลือกอื่นคือการเปลี่ยนแปลงพอร์ตโฟลิโอเพื่อขับเคลื่อนการเติบโตใหม่โดยการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ โดยการซื้อหรืออนุญาตให้ใช้แบรนด์หนึ่งจากบริษัทอื่น หรือโดยการกำหนดแบรนด์ที่มีอยู่ใหม่เพื่อกำหนดเป้าหมายกลุ่มลูกค้าใหม่
การปรับโครงสร้างใหม่เป็นเรื่องน่ากลัวเพราะเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนแบรนด์และทัศนคติของผู้บริโภค ถึงแม้ว่าจะต้องมีการจัดการอย่างรอบคอบเพื่อปรับโครงสร้างแบรนด์โดยไม่สูญเสียลูกค้า แต่ความเสี่ยงในการเพิ่มแบรนด์หรือหมวดหมู่ใหม่ๆ มักจะสูงกว่า และการลงทุนก็สูงขึ้นด้วย การซื้อแบรนด์เพื่อสร้างมูลค่ามีน้อยมาก แบรนด์ใหม่ๆ ประมาณสามในสี่แบรนด์ล้มเหลว และการขยายแบรนด์ให้เข้าสู่หมวดหมู่ใหม่ๆ มีความเสี่ยงเพราะอาจทำเกินไปจนสูญเสียเอกลักษณ์ได้ง่าย ผู้จัดการแบรนด์คุ้นเคยกับการสร้างข่าวผ่านการเปิดตัวหรือการซื้อกิจการ แต่กลวิธีเหล่านี้มักเป็นกลวิธีสุดท้ายที่ควรพิจารณาสำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ
แน่นอนว่าบริษัทต่างๆ สามารถปรับเปลี่ยนพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ของตนได้หลายวิธี ซึ่งมักจะเชื่อมโยงกัน หากมีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งแบรนด์หนึ่ง อาจส่งผลกระทบต่อแบรนด์อื่นๆ ได้ ดังนั้นการประเมินการเคลื่อนไหวของแต่ละแบรนด์แบบแยกส่วนจึงไม่ใช่เรื่องที่ทำได้จริง ดังนั้น นักการตลาดจึงต้องพัฒนาและเปรียบเทียบสถานการณ์ที่เป็นไปได้จำนวนหนึ่งที่จัดการได้ซึ่งรวมการเคลื่อนไหวที่เข้ากันได้ไว้ด้วยกัน สถานการณ์แต่ละสถานการณ์ควรมีเพียงไม่กี่สถานการณ์เท่านั้น (แผนภูมิที่ 4) สถานการณ์มากกว่าสี่หรือห้าสถานการณ์อาจทำให้ฝ่ายการตลาดรู้สึกอึดอัดและทำให้ผู้บริโภคสับสนได้ ในการกำหนดการเคลื่อนไหวเหล่านี้ บริษัทต้องตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นต่างๆ เช่น จำนวนแบรนด์ที่เหมาะสม และแบรนด์ที่ควรมี และความเหมาะสมในการเสนอแบรนด์หลักที่มีแบรนด์ย่อยรองลงมา แทนที่จะเสนอแบรนด์เดี่ยวๆ หลายๆ แบรนด์รวมกัน
ภาคผนวก 4
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
กฎเกณฑ์บางประการช่วยให้ผู้ทำการตลาดหลีกเลี่ยงการลองผิดลองถูกได้ ประการแรก พวกเขาสามารถสร้างกลยุทธ์โดยอิงจากแบรนด์ชั้นนำ หากแบรนด์ที่มีชื่อเสียงประสบความสำเร็จทางการเงิน บทบาทของแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอก็ไม่น่าจะเปลี่ยนแปลงไปมากนัก แต่เมื่อแบรนด์เหล่านั้นทำผลงานได้ต่ำกว่ามาตรฐาน สิ่งสำคัญคือต้องปรับตำแหน่งก่อนที่จะปรับบทบาทของแบรนด์อื่น ประการที่สอง ผู้ทำการตลาดต้องแน่ใจว่าแนวคิดพอร์ตโฟลิโอที่ซับซ้อนและทะเยอทะยานของตนนั้นสามารถทำได้จริงเมื่อพิจารณาจากข้อจำกัดด้านทรัพยากรภายในและปฏิกิริยาของคู่แข่งที่อาจเกิดขึ้น และสุดท้าย พวกเขาควรทราบว่าเมื่อใดที่แบรนด์หนึ่งเป็นตัวเลือกที่สองของผู้บริโภค เทคนิคการวิจัย เช่น การวิเคราะห์ร่วมกัน สามารถช่วยให้พวกเขาเรียนรู้ว่าแบรนด์ที่อยู่ติดกันสองแบรนด์หรือมากกว่านั้นกำลังแย่งส่วนแบ่งและอัตรากำไรจากกันและกันหรือจากคู่แข่ง
สำหรับผู้ผลิตอุปกรณ์อุตสาหกรรมระดับนานาชาติ การสร้างพอร์ตโฟลิโอโดยอิงกับแบรนด์ชั้นนำระดับโลกนั้นไม่ใช่เรื่องยากในหลายๆ ตลาด แต่กลับกลายเป็นปัญหาเมื่อแบรนด์อื่นๆ ของบริษัทเป็นผู้นำที่มีอิทธิพล ในประเทศเหล่านั้น บริษัททำการปรับเปลี่ยนรูปแบบและรวมคุณสมบัติที่มีมูลค่าในท้องถิ่นเข้าไป แม้ว่าคุณสมบัติเหล่านี้จะเพิ่มความซับซ้อนให้กับข้อเสนอของบริษัทก็ตาม นอกจากนี้ บริษัทยังพบอีกด้วยว่าในบางตลาด บริษัทขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในราคาที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้การแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดระหว่างกันนั้นมีค่าใช้จ่ายสูง โดยผู้คนมักจะซื้อสินค้าที่ถูกกว่า โดยการชี้แจงบทบาทของแบรนด์ การปรับเปลี่ยนในท้องถิ่นเมื่อจำเป็น และเพิ่มจำนวนชิ้นส่วนที่ใช้ร่วมกันในผลิตภัณฑ์เป็นสองเท่า ผู้ผลิตจึงสามารถเพิ่มยอดขายพอร์ตโฟลิโอได้ 3 เปอร์เซ็นต์ในตลาดที่ซบเซา และลดต้นทุนการพัฒนาได้ถึง 5 เปอร์เซ็นต์
การวางกลยุทธ์ที่ถูกต้องเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการต่อสู้เท่านั้น บริษัทต่างๆ ยังต้องทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรหากต้องการปรับพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ให้เข้ากับเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลง การตอบสนองของคู่แข่ง การควบรวมกิจการ และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ขณะเดียวกันก็ต้องจัดการวงจรชีวิตตามธรรมชาติของแบรนด์ด้วย เนื่องจากการดำเนินการกับสิ่งหนึ่งมักจะหมายถึงการดำเนินการกับอีกสิ่งหนึ่ง บริษัทต่างๆ จึงต้องแต่งตั้งผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอที่คล่องตัว ซึ่งสามารถรับประกันได้ว่าพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดจะเคลื่อนไหวอย่างคล่องตัว
บริษัทจะรวมอำนาจประเภทนี้ไว้ที่ศูนย์กลางได้อย่างไรโดยไม่ปิดกั้นผู้จัดการของแบรนด์ต่างๆ ของบริษัท ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทมีบทบาทอย่างไรในการกำหนดบทบาทของผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอ สิ่งสำคัญคือ บุคคลที่ถือครองอำนาจนั้นต้องมีความสามารถในการกำหนดอย่างต่อเนื่องว่าแบรนด์ต่างๆ ทำหน้าที่ของตนได้ดีเพียงใดในกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ และกลยุทธ์นั้นยังสมเหตุสมผลหรือไม่ แน่นอนว่าผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอจะต้องมีลักษณะและทักษะบางอย่าง แต่องค์กรยังต้องการอะไรอีกมาก เช่น ความเป็นหนึ่งเดียวของจุดประสงค์ในแต่ละฟังก์ชันและธุรกิจ และตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งสำหรับการติดตามประสิทธิภาพ
ในการกำหนดและติดตามกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอต้องมีอำนาจ ทักษะการตลาด ข้อเท็จจริง และการวิเคราะห์เพื่อโน้มน้าวผู้จัดการแบรนด์ บางครั้ง หัวหน้าฝ่ายการตลาด รองประธานฝ่ายการตลาด หรือบุคคลที่ไต่เต้าขึ้นมาในองค์กรการตลาดและต่อมาเป็นผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจสามารถทำหน้าที่เป็นผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอได้ในขณะที่ยังคงปฏิบัติหน้าที่หลักของตน ทีมสนับสนุนอาจประกอบด้วยนักวิเคราะห์ “ที่วิเคราะห์” เป็นหลัก ซึ่งมีความรับผิดชอบบางส่วนสำหรับแบรนด์แต่ละแบรนด์ แต่ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโออาจเรียกตัวมาเพื่อเข้าร่วมงานสำคัญ เช่น การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการเข้าซื้อกิจการหลายแบรนด์ ในกรณีที่รุนแรง ทีมแบรนด์อาจมีสมาชิกที่เปลี่ยนแปลงได้
ในกรณีอื่นๆ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีลักษณะเฉพาะคือมีรสนิยมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (แฟชั่น) มีแบรนด์ย่อยจำนวนมาก (รถยนต์) หรือมีการควบรวมกิจการอย่างรวดเร็ว โครงสร้างการจัดการพอร์ตโฟลิโอแบบเต็มเวลาอาจมีความจำเป็น ผู้ผลิตยานยนต์ระดับโลกรายหนึ่งอาศัยองค์กรกลางในการประสานงานกลยุทธ์แบรนด์ของตน การกำหนดราคาเป็นประเด็นสำคัญประเด็นหนึ่ง เนื่องจากแม้ว่ารถยนต์แต่ละรุ่นในพอร์ตโฟลิโอจะมีบทบาทเฉพาะที่ราคาขายปลีกสะท้อนให้เห็น แต่ความแตกต่างในคุณสมบัติพื้นฐานและฟังก์ชันทำให้การเปรียบเทียบแบบเทียบเคียงกันทำได้ยาก ทีมงานกลางแก้ไขปัญหานี้โดยสร้างรถยนต์ “เสมือน” ที่มีคุณสมบัติเหมือนกันในทุกแบรนด์ กำหนดมูลค่าของแต่ละแบรนด์ตามบทบาทในพอร์ตโฟลิโอ จากนั้นสร้างหรือลบคุณสมบัติมาตรฐานออกไปเพื่อกำหนดราคาจริง
ไม่ว่าบริษัทจะเลือกโครงสร้างใด สิ่งสำคัญคือผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอจะต้องนำพลังแห่งผู้ประกอบการของผู้จัดการแบรนด์ไปในทิศทางที่ถูกต้อง และเมื่อจำเป็น ต้องทำให้พวกเขาปรับเปลี่ยนทิศทางหรือเปลี่ยนเส้นทาง
ข้อตกลงในการสร้างพอร์ตโฟลิโอ ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอต้องขอให้กลุ่มแบรนด์แต่ละกลุ่มรับรองกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโออย่างเป็นทางการ สิ่งจูงใจที่ให้รางวัลแก่พวกเขาสำหรับผลงานของพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดช่วยให้มั่นใจได้ว่าพวกเขาจะไม่ได้แก้ไขกลยุทธ์ของแบรนด์เมื่อไม่มีใครดูอยู่
ในระหว่างนี้ ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอควรปรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอให้สอดคล้องกับวาระการทำงานอื่นๆ ในบริษัท ตัวอย่างเช่น อาจจำเป็นต้องจัดตั้งโครงการวิจัยและพัฒนาที่เน้นเป้าหมายเพื่อเติมช่องว่างในพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ ทำงานร่วมกับองค์กรการเงินเพื่อรวมตัวชี้วัดแบรนด์หลักไว้ในแผนประจำปีและแผนระยะยาว และให้ฝ่ายขายพัฒนาปฏิทินและแนวทางการจัดสรรทรัพยากร ปฏิทินจะเชื่อมโยงกับวันที่สำคัญในการเปิดตัวกลยุทธ์ และแนวทางจะรวมถึงคำแนะนำในการนำเสนอแบรนด์ให้กับตัวกลาง เช่น ร้านขายของชำหรือตัวแทนจำหน่ายรถยนต์
การติดตามความคืบหน้าการวัดว่าแต่ละแบรนด์ทำหน้าที่ของตนในพอร์ตโฟลิโอได้ดีหรือไม่นั้นถือเป็นสิ่งสำคัญ ตัวชี้วัดมาตรฐานจะแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภครู้จักแบรนด์หรือไม่ เคยลองหรือเคยพิจารณาซื้อแบรนด์หรือไม่ ทัศนคติที่ผู้บริโภคมีต่อแบรนด์นั้น (ตัวอย่างเช่น แบรนด์นั้น “คุ้มค่าที่จะจ่ายเงินเพิ่มหรือไม่”) อัตราการเปลี่ยนผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าให้กลายมาเป็นลูกค้าและรักษาลูกค้าไว้ในกลุ่มเป้าหมาย และระดับความพึงพอใจของลูกค้า ตัวชี้วัดอื่นๆ ควรได้รับการปรับแต่งให้เหมาะสมกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของแต่ละแบรนด์ หากผู้จัดการของแบรนด์ต่างๆ ในพอร์ตโฟลิโอเดียวกันติดตามตัวชี้วัดที่เหมือนกัน บริษัทมักจะประสบปัญหา เนื่องจากตัวชี้วัดนั้นอยู่ในระดับสูงเกินไปจนไม่สามารถระบุประสิทธิภาพที่สัมพันธ์กันของแบรนด์ต่างๆ ได้ หรือแบรนด์ต่างๆ อยู่ในตำแหน่งที่ใกล้เคียงกันมากจนต้องทบทวนกลยุทธ์ใหม่
ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้ารายหนึ่งซึ่งเปิดตัวไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ราคาถูกลงในพอร์ตโฟลิโอของตนพบว่าการติดตามการเปลี่ยนแปลงของส่วนผสมผลิตภัณฑ์ตามช่องทางการขายนั้นมีประโยชน์ โดยพบว่าในผลิตภัณฑ์บางส่วน ผลิตภัณฑ์พรีเมียมที่มีอยู่เดิมนั้นวางตำแหน่งไว้ใกล้กับไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งเป็นปัญหาที่นำไปสู่การแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดและอัตรากำไรที่ลดลง ข้อมูลช่องทางที่ทันท่วงทีนี้ทำให้บริษัทหยุดขาดทุนอย่างรวดเร็ว ตัวชี้วัดที่คิดมาอย่างดียังชี้แจงการเคลื่อนไหวที่สำคัญของคู่แข่งอีกด้วย ในส่วนของมูลค่าของอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า เช่น LG Electronics และ Samsung ได้ก้าวหน้าไปมากจนทำให้ผู้ผลิตรายอื่นๆ หลายรายต้องคิดทบทวนบทบาทของข้อเสนอที่มีมูลค่าในพอร์ตโฟลิโอของตนเองอีกครั้ง
แม้ว่ากระบวนการวางแผนประจำปีจะเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมในการสนทนาเช่นนี้ แต่ผู้จัดการแบรนด์ควรแจ้งเตือนเมื่อปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการตอบสนองที่เป็นไปได้ของผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอต่อปัญหาเหล่านี้รวมถึงการเพิ่มแบรนด์ เมื่อนักวิจัยตลาดรับรู้ถึงแนวโน้มใหม่ของผู้บริโภค ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอจะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธ์ที่คุ้นเคย: ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันจำนวนหนึ่งสำหรับลูกค้าที่คล้ายกันและสถานะความต้องการ
นักการตลาดรู้สึกไม่สบายใจกับการจัดการพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์อย่างเข้มงวด แต่การเอาชนะความคิดแบบนี้สามารถสร้างผลตอบแทนที่คุ้มค่าได้ สำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ การกำหนดกลยุทธ์ด้านพอร์ตโฟลิโอไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจในแต่ละวัน
