ความคล่องตัวและการสร้างแบรนด์: นักคิดด้านแบรนด์ชั้นนำคิดอย่างไรจริงๆ

นี่คือส่วนที่สองในซีรีส์ “นักคิดด้านแบรนด์ชั้นนำคิดอย่างไรจริงๆ” เป้าหมายของเราคือการเจาะลึกมุมมองหลักๆ ของผู้ที่มีอิทธิพลมากที่สุดในอุตสาหกรรมการสร้างแบรนด์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตรวจสอบ “เนื้อหาที่โดดเด่น” ที่มักจะสรุปปรัชญาของบริษัทที่ปรึกษาหรือเอเจนซี่ เราหวังว่าจะสามารถก้าวข้ามแง่มุมการตลาดของเนื้อหาและกำหนดความหมายและความสำคัญที่จำเป็นของการคิดที่มุ่งหวังที่จะนำและกำหนดรูปลักษณ์ของแบรนด์

สำหรับฉบับนี้ เราได้นั่งคุยกับ Stuart Sproule ประธานของ Landor North America และขอให้เขาอธิบายแนวคิดเบื้องหลัง “The Agility Paradox” ซึ่งเป็นทั้งชื่อของรายงานการวิจัยและชื่อเล่นของมุมมองหลักประการ หนึ่ง ของ Landor

Brandingmag:สจ๊วร์ต คุณช่วยเราหน่อยได้ไหมว่า Agility Paradox มีจุดเริ่มต้นมาจากอะไร และมันคืออะไรกันแน่?

Stuart Sproule:ในอดีต การจัดการแบรนด์มักเกี่ยวข้องกับความสม่ำเสมอและความสม่ำเสมอ แต่ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เมื่อมีแรงกดดันจากการแข่งขันและผลกระทบจากเทคโนโลยีที่เพิ่มมากขึ้น สภาพแวดล้อมจึงเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จนทำให้เราเริ่มพัฒนาวิธีคิดในฐานะเอเจนซีด้านการสร้างแบรนด์ และเริ่มให้คำแนะนำลูกค้าในรูปแบบที่แตกต่างกันไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาควรจัดการแบรนด์ดูเพิ่มเติม:

ความเรียบง่าย: นักคิดแบรนด์ชั้นนำคิดอย่างไรจริงๆ

บีเอ็ม:แตกต่างกันยังไงครับ? มันแสดงออกมาครั้งแรกยังไงครับ?

SS:ในอดีต การจัดการแบรนด์นั้นเกี่ยวข้องกับการสร้าง “มหาวิหารแบรนด์” ขึ้นมา เราได้ระบุถึงสิ่งที่แบรนด์ยืนหยัดอยู่ จากนั้นจึงสร้างมันขึ้นมาเสมือนป้อมปราการ โดยให้แน่ใจว่าแบรนด์นั้นแข็งแกร่งและจะไม่ถูกท้าทาย ในโหมดนี้ ผู้จัดการแบรนด์แทบจะกลายเป็นนักบวชที่มีพระคัมภีร์แนวทางแบรนด์เป็นของตนเอง หากแบรนด์มีปัญหาหรือความท้าทาย พวกเขาจะเปิดหนังสือ เปิดไปที่หน้า 16 ย่อหน้า C และจะมีคำตอบที่ชัดเจนและมั่นคงสำหรับความท้าทายของแบรนด์นั้น

ในโลกทุกวันนี้ แบรนด์ต่างๆ จำเป็นต้องตอบสนองมากขึ้น ดังนั้น เราจึงต้องพัฒนาเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด แนวคิด เครื่องมือ และทัศนคติที่ล้าสมัยของแบรนด์และการจัดการแบรนด์

Bm:แล้วคุณมาถึง Agility Paradox ได้อย่างไรกันแน่? มันคืออะไรทั้งในแง่ของการศึกษาและแนวคิด?

SS:อย่างที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว เรากำลังเริ่มให้คำปรึกษาและคำแนะนำแก่ลูกค้าเกี่ยวกับความจำเป็นในการคล่องตัว เนื่องจากแนวคิดเรื่องความเข้มงวด ความสม่ำเสมอ และความสม่ำเสมออย่างแท้จริงนั้นดูเหมือนจะไม่ใช่หนทางที่จะก้าวไปข้างหน้าในแง่ของการรับประกันความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เราได้ตัดสินใจว่าเราจำเป็นต้องตรวจสอบความคิดของเรา ดังนั้นเราจึงสร้างฐานข้อมูล [ของเรา] ที่เรียกว่า Brand Asset Valuator (ซึ่งมีอยู่จริงมาเป็นเวลา 20 ปีแล้ว) ซึ่งติดตามแบรนด์ 50,000 แบรนด์ใน 51 ประเทศตามคุณลักษณะ 48 ประการเป็นประจำทุกปี

เราหันมาใช้เครื่องมือนี้เพื่อดูแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในปัจจุบันในแง่ของการเติบโตและรายได้

สิ่งที่เราพบก็คือ มีสองมิติที่ดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับความสำเร็จเป็นพิเศษ มิติแรกคือความจำเป็นในการเป็น “ของจริง” นั่นคือ แบรนด์ต่างๆ จะต้องเป็นของแท้ เชื่อถือได้ มีคุณภาพสูง มีประสิทธิภาพสูง จากนั้น มิติที่สองคือความจำเป็นในการเป็น “ผู้นำ” นั่นคือ ก้าวหน้า มีนวัตกรรม มีวิสัยทัศน์

ความคล่องตัวต้องใช้แนวทางที่แตกต่างอย่างมากในการคิดเกี่ยวกับวิธีการจัดการแบรนด์และความเต็มใจที่จะเคลื่อนย้ายแบรนด์ ซึ่งแตกต่างจากโมเดลที่แต่เดิมเน้นไปที่การเสริมความแข็งแกร่งและการหยุดนิ่ง

Bm:คุณไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้นำแค่ในแง่ของการเป็นผู้นำในการขายเท่านั้นใช่ไหม?

SS:ไม่ ไม่ ไม่ จริงๆ แล้ว สิ่งที่เราจะพูดได้ก็คือคุณลักษณะอื่นๆ เช่น การเป็นคนก้าวหน้า มีนวัตกรรม และมีวิสัยทัศน์ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วสิ่งเหล่านี้จะส่งผลให้แบรนด์ต่างๆ เป็นผู้นำและประสบความสำเร็จ

นั่นคือความขัดแย้ง: เราเชื่อว่าแบรนด์ต่างๆ จะต้องซื่อสัตย์และมั่นคง และยิ่งไปกว่านั้น แบรนด์ต่างๆ จำเป็นต้องมีข้อความแสดงตำแหน่งที่ชัดเจนและแตกต่าง แต่ในขณะเดียวกัน แบรนด์ต่างๆ ก็ต้องเต็มใจที่จะพัฒนาเช่นกัน

Bm:สำหรับฉันแล้ว การเป็นคนจริงและเป็นผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเราพูดถึงความจริงในฐานะของความแท้จริง เมื่อเทียบกับผู้นำในฐานะผู้มีวิสัยทัศน์ ไม่จำเป็นต้องมีความขัดแย้งหรือความขัดแย้งในตัวเอง คุณช่วยอธิบายให้ลึกซึ้งกว่านี้ได้ไหมว่าทำไมสิ่งนั้นถึงเป็นความขัดแย้ง เพราะความขัดแย้งยังบ่งบอกถึงความยากลำบากบางประการในการจัดการกับมันด้วย

SS:ก่อนอื่นเลย … อย่างที่เราเห็นถึงวิวัฒนาการของแบรนด์และการจัดการแบรนด์ แนวคิดที่ว่าต้องคล่องตัวและต้องเปลี่ยนแปลงนั้นค่อนข้างใหม่ สิ่งที่ต้องเน้นย้ำจริงๆ คือต้องคล่องตัว ส่วนประกอบที่เป็นความขัดแย้งในข้อความของเราก็คือการยอมรับว่าแบรนด์ไม่จำเป็นต้องดำเนินตามเส้นทางที่ชัดเจนและเรียบง่าย

Bm:แล้วผู้คนรู้สึกสบายใจเกินไปกับการตอกย้ำแบรนด์ของตัวเองและไม่ขยับออกห่างจากมันใช่ไหม?

SS:นั่นก็เป็นส่วนหนึ่ง ความคล่องตัวต้องใช้แนวคิดที่แตกต่างกันมากในการจัดการแบรนด์และความเต็มใจที่จะขับเคลื่อนแบรนด์ ซึ่งต่างจากโมเดลที่แต่เดิมเน้นที่การเสริมความแข็งแกร่งและการหยุดนิ่ง

ฉันจะยกตัวอย่างให้คุณฟังเช่นกัน เพื่อเป็นการเสริมสร้างภูมิทัศน์แบบไดนามิก ลองนึกถึงหมวดหมู่รถเช่าดู เป็นเวลาหลายปีที่ Hertz เป็นผู้ริเริ่ม ขยาย และขยายแบรนด์ของตนเอง และ Avis ก็ทำเช่นเดียวกัน ตอนนี้ จู่ๆ ก็มีผู้เล่นรายใหม่ เช่น Zip Car หรือ Uber เข้ามาในตลาดเพื่อเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก

จากนั้นจึงเพิ่มการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียลที่คุ้นเคยกับแนวคิดของเศรษฐกิจแบบแบ่งปัน และไม่ค่อยมีแนวโน้มที่จะเช่าหรือซื้อ [สิ่งนี้ทำให้] แบรนด์อย่าง Hertz และ Avis เต็มใจที่จะพัฒนาและยืดหยุ่นน้อยลงในแง่ของการนำเสนอตัวเอง

Bm:น่าสนใจมากที่เมื่อผมพูดคุยกับผู้คนในซีรีส์นี้และซีรีส์อื่นๆ ก็พบตัวอย่างลักษณะเดียวกันนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยเฉพาะ Uber ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมแท็กซี่ มีอุตสาหกรรมประเภทใดบ้างที่คุณคิดว่าไม่จำเป็นต้องมีความคล่องตัว ผมหมายความว่า มีบางอุตสาหกรรมที่ดูเหมือนว่าจะพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง แต่มีอุตสาหกรรมอื่นๆ อีกหรือไม่ที่ไม่จำเป็นต้องมีความคล่องตัว

SS:ฉันกล้าพูดได้เลยว่านั่นเป็นเพียงทัศนคติเย่อหยิ่งที่ไม่คิดว่าแบรนด์จำเป็นต้องคล่องตัว ฉันขอพูดเพิ่มเติมเกี่ยวกับความคล่องตัวและความขัดแย้งนี้สักหน่อย

Bm:เดี๋ยวก่อน – คุณคิดว่ามันเป็นเย่อหยิ่งหรือเย่อหยิ่งหรือทั้งสองอย่าง?

SS:ฉันคิดว่ามันโง่เง่ามาก และฉันคิดว่ามันอันตรายมากในตอนท้ายวัน

[ลองพิจารณา] การยืนยันอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับแนวคิดของเราเกี่ยวกับความคล่องตัว เราได้เจาะลึกลงไปกับกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล เนื่องจากพวกเขามีความสำคัญมากขึ้นในแง่ของอำนาจการซื้อและอิทธิพลในตลาด นอกเหนือจากการทำงานเชิงปริมาณที่เราทำกับ Brand Asset Valuator แล้ว เรายังได้รวบรวมกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียลจากทั่วโลก ซึ่งประกอบด้วยคนรุ่นมิลเลนเนียล 140 คนจากสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเชีย และเราใช้เวลาสามสัปดาห์กับกลุ่มคนเหล่านี้โดยมีการโต้ตอบกันทุกวัน เพื่อถามพวกเขาว่าอะไรที่ทำให้แบรนด์ประสบความสำเร็จในปัจจุบัน

สิ่งที่เราได้ยินกลับมาบางส่วน ได้แก่ การเน้นย้ำถึงความจำเป็นที่แบรนด์จะต้องมีความแท้จริง ความจำเป็นที่แบรนด์จะต้องพัฒนา ความจำเป็นที่แบรนด์จะต้องมีความรู้สึกถึงชุมชนที่ใหญ่ขึ้น หากต้องการให้ประสบความสำเร็จ จากนั้น ประเด็นเพิ่มเติมที่สำคัญอีกประเด็นหนึ่งคือความจำเป็นที่แบรนด์จะต้องปรับแต่งได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องรวมเอาทุกคนไว้ด้วยกันดูเพิ่มเติม:

การจัดการเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง: บทเรียนในการสร้างความชัดเจนให้กับแบรนด์

Bm: การศึกษานี้ดูเหมือนจะเบี่ยงเบนไปจากเดิมมาก – หรือว่าไม่ใช่แบบที่คุณมอง?

SS:ฉันไม่ – ความตั้งใจของเราคือการทำวิจัยเชิงปริมาณเพื่อเป็นแหล่งตรวจสอบ ซึ่งไม่ได้เบี่ยงเบนไปทางกลุ่มประชากรใด ๆ แต่แล้วเราก็ตระหนักถึงคุณค่าหรือความสำคัญของกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล และความสนใจที่ลูกค้าจำนวนมากมีต่อกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล [ดังนั้นเราจึง] ขยายขอบเขตนั้นให้กว้างขึ้น

ในที่สุด เราได้ระบุพฤติกรรมหกประการที่เราเชื่อว่าแบรนด์ต่างๆ ควรปฏิบัติตามเพื่อให้คล่องตัวและประสบความสำเร็จในตลาดที่มีพลวัตซึ่งเราพบเห็นในปัจจุบัน

https://youtube.com/watch?v=w96D4k4Hc-Q%3Frel%3D0%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com

Bm:คุณช่วยจัดการเรื่องเหล่านั้นตามลำดับได้ไหม?

SS:แน่นอน ตอนนี้เราเชื่อมากกว่าที่เคยว่าแบรนด์ต่างๆ ควรมี หลักการที่ชัดเจนและน่า เชื่อถือซึ่งก็คือเหตุผลที่ชัดเจนและน่าเชื่อถือ แต่ตามที่ได้กล่าวถึงในแง่มุมของความขัดแย้ง นั่นไม่ได้หมายความว่าแบรนด์ต่างๆ ควรสร้างป้อมปราการขึ้นจากหลักการเหล่านี้

ในความเป็นจริง เราคิดว่าเพื่อให้ประสบความสำเร็จในปัจจุบัน แบรนด์ต่างๆ จำเป็นต้องปรับตัวมีความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง พัฒนา ขึ้นอยู่กับอิทธิพลต่างๆ ที่มีต่อหมวดหมู่หรือตลาดที่แบรนด์นั้นๆ เข้าไปอยู่ พฤติกรรมประการที่สามที่เราคิดว่ามีความสำคัญต่อแบรนด์คือการเปิดกว้างสมัยที่แบรนด์เป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางเดียวนั้นหมดไปแล้ว ต้องเป็นการสนทนาอย่างแน่นอน แบรนด์ต่างๆ ต้องมองหาวิธีที่จะร่วมมือกัน และในบางกรณีก็ต้องสร้างสรรค์ร่วมกัน

ฉันได้กล่าวถึงการวิจัยใหม่ของเราที่ทำกับกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล และนี่เป็นการสร้างพฤติกรรมที่สี่อย่างแน่นอน เราคิดว่าเป็นเรื่องสำคัญจริงๆ ที่แบรนด์ต่างๆ จะต้องมีความรับผิดชอบ ได้รับการยอมรับว่ามีความรับผิดชอบ และแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่มีต่อชุมชนที่กว้างขึ้น

พฤติกรรมที่จำเป็นประการที่ห้าสำหรับแบรนด์คือการลงมือทำและพิจารณาตนเองภายใน ขอบเขต โลกถึงแม้ว่าแบรนด์อาจไม่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ขยายออกไปนอกขอบเขตใดขอบเขตหนึ่ง แต่เพียงเพราะโลกที่เราอาศัยอยู่ การสื่อสารที่มีอยู่ แรงกดดันด้านการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นในวันพรุ่งนี้หากไม่มีพวกเขาในวันนี้ เรามองว่าเป็นเรื่องพื้นฐานอย่างยิ่งที่แบรนด์ต่างๆ จะต้องพิจารณาตนเองภายในขอบเขตโลก

พฤติกรรมสุดท้ายคือความสำคัญของแบรนด์ในการเป็นช่องทางหลายช่องทาง ตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Delta (สายการบิน) ลองนึกถึงสถานที่ที่ Delta พบว่าตัวเองอยู่ในใจและความคิดของลูกค้าที่ภักดี มีสายการบินหลายสิบแห่งที่กำลังมองหาวิธีที่จะใช้ประโยชน์จากจุดสัมผัสที่หลากหลายกับลูกค้า และไม่มีใครจะโต้แย้งกับความสำเร็จที่ Delta ทำได้ด้วยแอปของตน ฉันหมายความว่าแอป Delta เป็นจุดสัมผัสที่ใกล้ชิด อบอุ่น และเป็นส่วนตัว ซึ่งฉันคิดว่าลูกค้าของ Delta ส่วนใหญ่น่าจะชี้ให้เห็นว่าทำไมพวกเขาจึงแตกต่างและชอบแบรนด์นี้ เป็นการตอกย้ำถึงความจำเป็นที่แบรนด์ต่างๆ ต้องคิดในลักษณะช่องทางหลายช่องทางอยู่เสมอ

เหล่านี้คือพฤติกรรมทั้งหกประการที่เราได้ระบุไว้และเรากำลังดำเนินการร่วมกับลูกค้าเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขากำลังเคลื่อนไหวไปในทิศทางเดียวกัน [สิ่งเหล่านี้มีความจำเป็นหากนักการตลาดคาดหวังว่า] จะประสบความสำเร็จในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีพลวัตสูง และเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ดังที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว

… แนวคิดในการแสดงความรับผิดชอบนี้ไม่ได้เป็นเพียงพฤติกรรมภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีความจำเป็นพื้นฐานในการแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความรู้สึกถึงความรับผิดชอบนี้ด้วย

Bm:คำถามสั้นๆ เกี่ยวกับหกประเด็นที่ดูเหมือนจะถูกตั้งขึ้นโดยคำนึงถึงภายนอกอย่างมาก คุณมองว่าประเด็นเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อกลุ่มเป้าหมายภายในแบรนด์ของคุณอย่างไร ซึ่งก็คือพนักงานของคุณที่ต้องส่งมอบประสบการณ์ของแบรนด์ ฉันหมายความว่า ประเด็นเหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้ในระดับเดียวกับการเปิดใจ มีหลักการ และมีความรับผิดชอบต่อพนักงานของคุณหรือไม่

SS:แน่นอน ฉันคิดว่าพื้นที่หนึ่งของกลยุทธ์แบรนด์และการจัดการแบรนด์ที่เราดำเนินการอยู่เป็นประจำและมีแนวทางปฏิบัติที่มั่นคงพอสมควรคือพื้นที่ทั้งหมดนี้ของการกระตุ้นแบรนด์และการมีส่วนร่วมกับแบรนด์ หากจะพิจารณาพฤติกรรมต่างๆ ลงไป พฤติกรรม “เปิดกว้าง” ไม่ได้ใช้ได้กับความสัมพันธ์ที่แบรนด์มีกับลูกค้าเท่านั้น แต่ยังใช้ได้กับความสัมพันธ์ที่แบรนด์มีกับพนักงานด้วย ในทำนองเดียวกัน แนวคิดในการแสดงความรับผิดชอบนี้ไม่ได้เป็นเพียงพฤติกรรมภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีความจำเป็นพื้นฐานในการแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความรู้สึกรับผิดชอบนี้

Bm:จนถึงตอนนี้ เราได้ครอบคลุมหัวข้อ “อะไร” และ “ทำไม” ไปมากแล้ว คุณใส่ใจกับ “วิธี” ในการทำสิ่งนี้มากแค่ไหนในการบรรลุความเชี่ยวชาญใน Agility Paradox มากแค่ไหนกับลูกค้าตอนนี้

SS:เราได้รับแรงผลักดันและความสนใจจากลูกค้าอย่างมากในการรับฟังเกี่ยวกับ Agility Paradox สิ่งที่เราพบก็คือ ลูกค้าระดับอาวุโสของเราส่วนใหญ่สนใจที่จะเข้ามาหาเราเพื่อแบ่งปันแนวคิดนี้กับบุคลากรในฝ่ายการตลาดที่หลากหลาย สิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะเกิดขึ้นและสิ่งที่เราพยายามช่วยให้เกิดขึ้นจริงนั้นถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในแง่ของความคิดของผู้จัดการแบรนด์

Bm:ขณะนี้คุณนึกถึงลูกค้ารายใดรายหนึ่งโดยเฉพาะ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าของคุณหรือลูกค้าคนอื่นๆ ที่กำลังเริ่มดำเนินการบนพื้นฐานที่คล่องตัวมากขึ้น และสามารถจัดการกับธรรมชาติที่ขัดแย้งนี้จากมุมมองของแบรนด์ได้หรือไม่?

SS:ในการศึกษา Agility Paradox ที่เราทำขึ้น เราได้ระบุแบรนด์ที่มีความคล่องตัวสูงสุด 10 อันดับแรกทั่วโลก รวมถึงแบรนด์ที่มีความคล่องตัวสูงสุด 10 อันดับแรกในตลาดหลายแห่ง ขอใช้ตัวอย่าง: ก่อนหน้านี้ เมื่อฉันพูดถึง Uber คุณบอกว่า “โอ้ นั่นเป็นตัวอย่างทั่วๆ ไป” ฉันอยากเลือกตัวอย่างของแบรนด์ที่แตกต่างไปจากเดิมมาก

NPR [National Public Radio] คือหนึ่งในแบรนด์ที่ติดอันดับ 1 ใน 10 แบรนด์ที่มีความคล่องตัวสูงในสหรัฐอเมริกา ซึ่งฉันอยากรู้ว่าคุณคิดอย่างไร เหตุผลก็เพราะว่า NPR มีอยู่มาสักระยะแล้ว เป็นรายการข่าวและวัฒนธรรมที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับวิทยุมาโดยตลอด มีแนวโน้มสูงที่ NPR จะไม่มีความเกี่ยวข้องอีกต่อไปในยุคดิจิทัล แต่ NPR ก็สามารถนำเสนอพอดแคสต์และรูปแบบการสื่อสารทุกประเภทที่ผู้คนหันมาใช้ในปัจจุบันได้อย่างยอดเยี่ยมและเกี่ยวข้องกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ เช่น กลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล

[นั่นคือความคล่องตัว] เช่น Serial เรื่องราวอาชญากรรมจริงที่เผยแพร่ผ่านพอดแคสต์ มียอดดาวน์โหลดอย่างน้อย 75 ล้านครั้งดูเพิ่มเติม:

ยินดีต้อนรับสู่ยุค Small Ball ของการตลาด

Bm:นั่นคือความคล่องตัวหรือเป็นเพียงความคิดสร้างสรรค์จริงๆ สำหรับฉัน ความคิดสร้างสรรค์คือสิ่งสำคัญที่สุดในการปรับตัวของแบรนด์

SS:แน่นอนครับ ผมไม่อยากพูดจาไม่ดีเกี่ยวกับแบรนด์ใดๆ แต่ Reader’s Digest อยู่ที่ไหนในโลกของคุณ?

บีเอ็ม:มันอยู่ในห้องน้ำของปู่ย่าของฉัน ที่ไหนสักแห่งในสวรรค์

SS:ถูกต้อง คุณนึกไม่ออกเหรอว่า NPR อาจจะออกอากาศทางวิทยุของปู่ย่าตายายของคุณเท่านั้น แต่พวกเขาไม่ได้ออกอากาศ และนั่นก็เป็นเรื่องคล่องตัว…

Bm:แล้วลูกค้าของคุณมีปฏิกิริยาอย่างไรบ้าง ฉันหมายถึง มีนักการตลาดคนใดโดยเฉพาะที่พูดว่า “เราต้องทุ่มสุดตัวกับเรื่องความคล่องตัว” หรือว่านี่เป็นการตื่นรู้แบบค่อยเป็นค่อยไปสำหรับผู้คน การเพิ่มทีละน้อยดูเหมือนจะใช้ไม่ได้ผลในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น นั่นคือที่มาของคำถาม แต่การเพิ่มทีละน้อยใช้ได้ผลดีกับองค์กรต่างๆ ในแง่ของสิ่งที่พวกเขาสบายใจ

SS:ฉันคิดว่าลูกค้าของเรา ซีอีโอ ซีเอ็มโอ ผู้จัดการแบรนด์ มักพูดถึงเรื่องนี้เป็นประจำ งานของพวกเขาในปัจจุบันยากขึ้นมากเมื่อเทียบกับเมื่อก่อน ดังนั้น การให้พฤติกรรมบางอย่างแก่พวกเขาเพื่อใช้เป็นแรงกระตุ้นให้แผนกต่างๆ และภายในบริษัทของพวกเขาได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี ดังที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว เรามักถูกเรียกตัวให้เป็นผู้นำการสัมมนาและการอภิปรายกับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดจำนวนมาก เพื่อช่วยให้เรื่องนี้เป็นแรงกระตุ้นให้ [ธุรกิจของลูกค้าของเรา] เกิดขึ้น

Bm:ขอบคุณนะ สจ๊วต!