ในยุคแห่งความไม่แน่นอน แบรนด์ที่แข็งแกร่งมีความสำคัญมากกว่าที่เคย แต่เราจะบรรลุเป้าหมายการตลาดที่ทะเยอทะยานได้อย่างไรในขณะที่ควบคุมงบประมาณได้
หัวหน้าฝ่ายการตลาด (CMO)ขึ้นลิฟต์จากชั้นล่างสุดซึ่งปกติจะว่างเปล่า แต่ไม่ใช่ในวันนี้ เช้านี้ เขาได้พบกับประธานคนใหม่ของคณะกรรมการกำกับดูแล เธอคงขึ้นลิฟต์ในที่จอดรถใต้ดิน การเดินทางไปยังชั้นผู้บริหารใช้เวลาเพียงประมาณหนึ่งนาที CMO เตรียมตัวและถามว่า “ปีหน้าจะให้ความสำคัญกับอะไร ความแข็งแกร่งของแบรนด์หรืออัตรากำไร” ประธานคณะกรรมการกำกับดูแลตอบว่า “เราทำทั้งสองอย่างไม่ได้หรือ”
ในระยะยาว แบรนด์ที่แข็งแกร่งได้พิสูจน์คุณค่าของตัวเองแล้ว ซึ่งได้รับการยืนยันจากผลการวิเคราะห์ที่อัปเดตล่าสุดสำหรับหนังสือPower Brands ซึ่งเป็นหนังสือเรียนคลาสสิกของ McKinsey ฉบับใหม่ แต่สิ่งนี้สามารถนำไปใช้ในวิกฤตการณ์ระดับโลก เช่น การระบาดของไวรัสโคโรนาได้หรือไม่ ใช่ เพราะในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอน ผู้บริโภคจะเข้าถึงแบรนด์ที่แข็งแกร่ง
แบรนด์ที่แข็งแกร่งสร้างความไว้วางใจและลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาด และในขณะที่สื่อต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปทุกวัน แบรนด์ที่คุ้นเคยก็กลายเป็นสิ่งสำคัญมากกว่าปกติในฐานะแหล่งความมั่นคงและความสะดวกสบาย การให้รางวัลตัวเองด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีแบรนด์ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ถือเป็นการทำสิ่งดีๆ ให้กับตัวเองและคนที่เรารัก การตื่นนอนตอนเช้าแล้วพบว่ามีแบรนด์ที่คุ้นเคยบนโต๊ะอาหารเช้า เช่น มูสลีหรือสเปรดที่เราคุ้นเคย เป็นสัญญาณว่าทุกอย่างในโลกยังคงราบรื่นดี อย่างน้อยก็ตอนอาหารเช้า
อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคจำนวนมากรู้สึกว่าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการซื้อในช่วงวิกฤต ดังที่ผลสำรวจความเชื่อมั่นผู้บริโภค ล่าสุดของ McKinsey แสดงให้เห็น ในเยอรมนี ผู้บริโภคส่วนใหญ่ (62 เปอร์เซ็นต์) เปลี่ยนร้านค้าและเปลี่ยนแบรนด์เพื่อประหยัดเงินในช่วงที่มีการระบาดใหญ่เพียงช่วงเดียว
ในทางกลับกัน ผู้บริโภคจำนวนมากเปลี่ยนแหล่งจัดหาสินค้าเพื่อให้สามารถซื้อสินค้าจากแบรนด์โปรดของตนได้ต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริโภคชาวเยอรมันมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนผู้ค้าปลีกหรือช่องทางจำหน่ายมากกว่าเปลี่ยนแบรนด์ ดังนั้น แบรนด์ที่แข็งแกร่งจึงเป็นเครื่องประกันที่ดีที่สุดต่อการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้น ดังนั้น ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคจึงไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากลงทุนในแบรนด์ของตนในขณะที่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ภาวะปกติใหม่
อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน การจัดสรรและควบคุมงบประมาณการตลาดก็กลายเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้ผลิตจำนวนมากได้จัดตั้งการขายตรงถึงผู้บริโภค (DTC) ของตนเองขึ้นเพื่อเป็นทางเลือกแทนการขายปลีกแบบปกติ ซึ่งในบางกรณีต้องปิดตัวลงเป็นเวลาหลายเดือน และเพื่อตอบสนองต่อความสำคัญที่เพิ่มมากขึ้นของอีคอมเมิร์ซ บริษัทหลายแห่งมุ่งมั่นที่จะเพิ่มยอดขายออนไลน์อยู่แล้ว ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ต้องได้รับการสนับสนุนจากการตลาด ผู้ให้บริการหลายยี่ห้อรายใหญ่ยังต้องเผชิญกับคำถามว่าจะจัดสรรงบประมาณอย่างไรให้กับแบรนด์ต่างๆ ในพอร์ตโฟลิโอของตน และระหว่างประเทศและเมืองต่างๆ ที่ตนดำเนินธุรกิจอยู่
ความสำคัญที่พิสูจน์ได้ของแบรนด์ที่แข็งแกร่งและความซับซ้อนที่กล่าวข้างต้นทำให้ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในหลายกรณี การเพิ่มขึ้นนี้มาจากแนวคิดที่ว่า “ยิ่งมากก็ยิ่งมากขึ้น” แม้ในช่วงที่ยอดขายหยุดนิ่งหรือหดตัวลงอย่างน้อยชั่วคราวเนื่องมาจากวิกฤต COVID-19
ในบางภาคส่วน ค่าใช้จ่ายด้านการตลาดเริ่มที่จะแซงหน้าการเติบโตของยอดขาย ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่ไม่เคยพบเห็นมาก่อน (แผนภูมิที่ 1) การสำรวจของ McKinsey เมื่อไม่นานนี้พบว่า 78 เปอร์เซ็นต์ของซีอีโอคาดหวังว่า CMO จะช่วยสนับสนุนการเติบโต ซึ่งหมายความว่า CMO จะต้องเปลี่ยนการตลาดแบบเต็มรูปแบบ เป็นการจัดสรรงบประมาณสำหรับแบรนด์และอัตรากำไร
ภาคผนวก 1
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
การดำเนินการเช่นนี้ไม่ยั่งยืน และผู้บริหารฝ่ายการเงิน คณะกรรมการกำกับดูแล และนักลงทุนต่างก็พยายามกดดันผู้นำด้านการตลาด “บริษัทของเรามีเป้าหมายผลกำไรที่ชัดเจน เป็นหน้าที่ของผมที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น หากผมทำไม่ได้ตามเป้า คนอื่นจะมองว่าผมเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา” CMO ของบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคระดับโลกแห่งหนึ่งบอกกับเรา แต่เป็นไปได้จริงหรือที่จะทำทั้งสองอย่าง? เราสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์และปรับปรุงอัตรากำไรได้หรือไม่ โดยการตอบสนองความต้องการ การทำธุรกรรม และความภักดีอย่างเป็นระบบ?
ใช่ มันเป็นไปได้ ปัญหาคือแนวทางต่างๆ มากมายที่บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคใช้ในการจัดการงบประมาณการตลาด (เช่น “โฆษณาต่อยอดขาย” หรือ “ส่วนแบ่งการตลาด”) นั้นล้าสมัยไปแล้ว และแม้ว่าองค์กรต่างๆ จะมีข้อมูลสำหรับการจัดการงบประมาณตามข้อเท็จจริง แต่ก็มักจะไม่ได้ใช้อย่างสม่ำเสมอเพียงพอ นี่เป็นความรู้ทั่วไปของผู้มีอำนาจตัดสินใจด้านการตลาดแทบทุกคน ซึ่งหลายคนต้องการโซลูชันที่เรียบง่ายเพื่อก้าวไปข้างหน้าในยุคใหม่ที่ซับซ้อนนี้ ไม่น่าแปลกใจเลยที่พวกเขาหลงใหลในคำกระซิบหวานๆ ของกูรูการตลาดตามผลงานที่สัญญาว่าจะให้ผลตอบแทนโดยตรงจากเงินทุกยูโรที่ลงทุนไป พวกเขาซื้อโซลูชันซอฟต์แวร์ที่จัดสรรงบประมาณที่เหมาะสมโดยอัตโนมัติหลังจากกำหนดพารามิเตอร์บางอย่าง หรือพวกเขาใช้กฎเกณฑ์ง่ายๆ เช่น “ประสิทธิภาพ 40 เปอร์เซ็นต์ แบรนด์ 60 เปอร์เซ็นต์”
แต่มันไม่ง่ายอย่างนั้น ความก้าวหน้าของแบรนด์และอัตรากำไรพร้อมกันต้องอาศัยความซับซ้อนและวินัย บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะผสมผสานองค์ประกอบทั้งสามอย่างในการบริหารค่าใช้จ่ายด้านการตลาด ได้แก่ การจัดสรรเชิงกลยุทธ์ การเพิ่มประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ และระบบนิเวศที่ปรับตัวได้
การจัดสรรงบประมาณการตลาดตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของแบรนด์ถือเป็นกุญแจสำคัญในการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม ในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค ปริมาณและการจัดสรรงบประมาณยังคงห่างไกลจากความสอดคล้องในอุดมคติระหว่างองค์กรต่างๆ ในลักษณะที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร เป้าหมายมักจะคลุมเครือ เช่น การเข้าถึงผู้หญิงมากขึ้น ปรับปรุงการรับรู้ของแบรนด์ในฐานะที่ยั่งยืน หรือขยายการปรากฏตัวในโซเชียลมีเดีย แต่สิ่งนั้นหมายถึงอะไรกันแน่ เป้าหมายใดมีความสำคัญสูงสุด และแต่ละกรณีต้องการการสนับสนุนทางการตลาดแบบใด ความไม่แน่นอนดังกล่าวมักส่งผลให้ไม่สามารถคว้าโอกาสในการเติบโตได้
เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ขนาดของงบประมาณและการจัดสรรงบประมาณควรปรับให้สอดคล้องกับปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่าเชิงกลยุทธ์มากขึ้นกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นการครอบคลุมช่องทางการขายที่สำคัญ (ช่องทางการขายแบบมีหน้าร้านหรือหุ้นอีคอมเมิร์ซ) หรืออิทธิพลของปัจจัยขับเคลื่อนการซื้อที่สำคัญ เช่น ชื่อเสียงในด้าน “นวัตกรรม” หรือ “ความน่าเชื่อถือ” นอกจากนี้ การใช้เหตุการณ์สำคัญเป็นแพลตฟอร์มสำหรับแคมเปญของแบรนด์ เช่น รอบชิงชนะเลิศของการแข่งขันสำคัญ แฟชั่นโชว์ยอดนิยม รอบปฐมทัศน์ภาพยนตร์ เทศกาล งานเฉลิมฉลอง หรือวันที่มีธีมต่างๆ ก็เป็นความคิดที่ดี
ในบางภาคส่วน ก็ควรจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่ไว้สำหรับระยะยาวด้วย เช่น สัญญาสนับสนุนสินค้ากีฬา หรือจ้างแบรนด์แอมบาสเดอร์ที่มีชื่อเสียงในประเภทสินค้า เช่น แฟชั่นและเครื่องสำอาง สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าสื่อต้องดำเนินการตามคำมั่นสัญญาเหล่านี้อย่างเพียงพอเพื่อให้เกิดผลกระทบสูงสุด
อย่างไรก็ตาม ในพื้นที่อื่นๆ อาจมีความสมเหตุสมผลที่จะจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่ไว้สำหรับการตลาดเชิงประสิทธิภาพที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการวิเคราะห์ นอกจากนี้ ควรจัดสรรงบประมาณที่เพียงพอสำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง เช่น การพัฒนาแบรนด์ใหม่ หมวดหมู่ใหม่ หรือตลาดใหม่
องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของงบประมาณการตลาดที่มีประสิทธิภาพสูงคือการผสมผสานสื่อที่เหมาะสม
แต่ในเรื่องนี้ ความซับซ้อนก็เพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สื่อที่เข้าถึงได้ทั่วไป เช่น โทรทัศน์และโฆษณาภายนอกบ้าน สามารถเสริมด้วยช่องทางดิจิทัลและเครื่องมือต่างๆ เช่น เครื่องมือค้นหาและโซเชียลมีเดีย รวมถึงแพลตฟอร์มใหม่ๆ เช่น Instagram, TikTok, Discord และ Clubhouse
ในขณะเดียวกัน การเติบโตเกือบทั้งหมดของการใช้จ่ายสื่อทั่วโลกนั้นมาจากการลงทุนที่เพิ่มขึ้นในสื่อดิจิทัล จากข้อมูลของบริษัทวิจัยตลาด eMarketer ในเยอรมนี พบว่าส่วนแบ่งการใช้จ่ายด้านการตลาดดิจิทัลเติบโตขึ้นอย่างน่าประทับใจถึงเก้าเปอร์เซ็นต์ (จาก 35 เปอร์เซ็นต์เป็น 44 เปอร์เซ็นต์) ในช่วงสามปีที่ผ่านมา ในขณะที่การใช้จ่ายด้านสิ่งพิมพ์และโทรทัศน์ลดลงอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม การสื่อสารระหว่างผู้ที่รับผิดชอบการตลาดแบรนด์แบบดั้งเดิมและผู้เชี่ยวชาญด้านการส่งเสริมธุรกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมักจะล้มเหลว ไม่ว่าจะเป็นเพราะเหตุผลในอดีตหรือเพราะความแตกต่างในความสามารถและอารมณ์ ในบางกรณี หน่วยงานยังกักเก็บข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการแทรกแซงจากบริษัทด้วยแบ่งปันแถบด้านข้าง
นั่นไม่ใช่ลางดีในระยะยาว การตลาดในอนาคตจำเป็นต้องมีสื่อที่เชื่อมโยงกันอย่างแนบแน่นยิ่งขึ้น นอกเหนือจากการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่ายที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลแบบบูรณาการ รากฐานที่เหมาะสมสำหรับจุดประสงค์นี้จัดทำขึ้นโดยการใช้โมเดลการผสมผสานทางการตลาด (MMM) ที่เข้มข้นและละเอียดถี่ถ้วนมากขึ้น ซึ่งบริษัทหลายแห่งพึ่งพาในการจัดสรรงบประมาณให้กับสื่อแต่ละประเภทอยู่แล้ว อย่างไรก็ตาม โมเดลดังกล่าวมักไม่สามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นของการปฏิบัติได้อย่างเหมาะสม ไม่ใช่เพราะไม่สามารถทำได้ แต่เพราะบริษัทต่างๆ ใช้โมเดลดังกล่าวน้อยเกินไป โดยทั่วไปใช้เพียงปีละครั้งเท่านั้น
นอกจากนี้ ยังมีข้อจำกัดในด้านความแม่นยำหรือความละเอียดของการวัดผลกระทบ ดังนั้น จึงแนะนำให้เสริมและตรวจสอบการใช้งาน MMM ด้วยการทดสอบ A/B ซึ่งจะทดสอบเครื่องมือทางการตลาด เช่น การโฆษณาแบบแสดงภาพและการค้นหาแบบชำระเงินในกลุ่มเป้าหมายสองกลุ่ม หากดำเนินการทดสอบ A/B เป็นประจำตลอดกระบวนการซื้อ การเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น เช่น ราคาที่ผันผวนสำหรับการค้นหาแบบชำระเงิน สามารถจับภาพได้ดีกว่าการใช้ MMM รายปีมาก (แผนภูมิที่ 2)
ภาคผนวก 2
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
MMM ยังมีแนวโน้มที่จะประเมินประสิทธิภาพของเครื่องมือบางอย่างเกินจริง โดยเฉพาะเครื่องมือที่ผู้โฆษณาใช้จ่ายเงินเป็นจำนวนมาก ในทางตรงกันข้าม เครื่องมืออื่นๆ มักถูก MMM ประเมินต่ำเกินไป เครื่องมือเหล่านี้และแหล่งที่มาของความไม่ชัดเจนอื่นๆ สามารถและควรแก้ไขโดยใช้การทดสอบ A/B นอกจากนี้ การทดสอบดังกล่าวเหมาะสมกว่าวิธีอื่นๆ ในการหาความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างค่าใช้จ่ายและผลกระทบของโฆษณา เนื่องจากการทดสอบดังกล่าวจะไม่รวมปัจจัยอื่นๆ ไว้หรือเปิดเผยอิทธิพลของปัจจัยเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น เครือร้านอาหารแห่งหนึ่งพบว่าการทดสอบ A/B สามารถเพิ่มยอดขายเฉลี่ยต่อออร์เดอร์ได้เพียง 5 เปอร์เซ็นต์จากการเปลี่ยนลำดับของอาหารในแอปสั่งอาหาร
ข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติมสำหรับการปรับปรุงการจัดการงบประมาณเชิงกลยุทธ์นั้นได้รับจากโมเดลการกำหนดคุณลักษณะแบบมัลติทัช ซึ่งวัดผล เช่น การมีส่วนสนับสนุนของจุดสัมผัสแต่ละจุดในการตัดสินใจซื้อ รวมถึงการวิเคราะห์ตามแบบสำรวจเกี่ยวกับประสิทธิภาพของแบรนด์ในกระบวนการซื้อหรือช่องทางการขาย ด้วยเหตุนี้ จึงสามารถปรับปรุงและกำหนดลำดับความสำคัญของการจัดสรรงบประมาณระหว่างขั้นตอนเริ่มต้น (การรับรู้แบรนด์และการพิจารณาซื้อ) และขั้นตอนหลัง (การซื้อ การซื้อซ้ำ และการแนะนำ) ได้
บริษัทชั้นนำยังใช้สิ่งที่เรียกว่า “โมเดลไดรเวอร์” เพื่อตรวจสอบขนาดของงบประมาณออนไลน์โดยอิงจากการพัฒนาตัวชี้วัดหลัก เช่น ต้นทุนการดึงดูดลูกค้าต่อช่องทาง หากแบรนด์มีความแข็งแกร่งเพียงพอจากการโฆษณาแบบตรงไปตรงมา บางครั้งอาจลดการลงทุนในมาตรการส่งเสริมธุรกรรมได้ ในทางกลับกัน การวิเคราะห์ดังกล่าวยังแสดงให้เห็นอีกด้วยว่าแม้แต่การตลาดที่มีประสิทธิภาพดีที่สุดก็ไม่สามารถชดเชยจุดอ่อนของแบรนด์ในปัจจัยการซื้อที่สำคัญ เช่น คุณภาพได้ การผสมผสานวิธีวิเคราะห์ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลหลายวิธีทำให้เห็นความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและช่วยให้สามารถจัดสรรงบประมาณได้อย่างเหมาะสม
สตาร์ทอัพที่มีเพียงแบรนด์เดียวไม่จำเป็นต้องมีเครือข่ายเอเจนซี่ ในทางกลับกัน กลุ่มที่มีพอร์ตโฟลิโอขนาดใหญ่จะไม่สามารถจัดการสื่อได้ด้วยตัวเอง ระบบนิเวศทางการตลาดจะต้องสอดคล้องกับความซับซ้อนของงาน การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การตลาดไม่ควรเป็นเรื่องต้องห้าม ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสมที่สุดคือประสิทธิภาพของเอเจนซี่สื่อ เพื่อตรวจสอบความน่าเชื่อถือ ขอแนะนำให้มีการตรวจสอบโดยผู้ให้บริการอิสระ ซึ่งจะตรวจสอบว่าเอเจนซี่ปฏิบัติตามเงื่อนไขที่ตกลงกันไว้หรือไม่
อย่างไรก็ตาม การตรวจสอบดังกล่าวไม่ได้ให้ข้อมูลใดๆ ว่าบริษัทจ่ายเงินมากเกินไปหรือไม่ โดยสามารถพิจารณาได้จากการออกแบบสื่อโฆษณาที่เหมาะสมเท่านั้น คำขอเสนอที่เกี่ยวข้องควรอธิบายทั้งเป้าหมายของบริษัทและศักยภาพที่คาดหวังจากเอเจนซี่ นอกจากนี้ ยังสมเหตุสมผลที่จะร่างเอกสารสรุปโดยอิงจากสินค้าคงคลังโฆษณาปัจจุบันเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับให้เอเจนซี่เปรียบเทียบ ในทางปฏิบัติ การนำเสนอสื่อที่ดำเนินการโดยมืออาชีพสามารถประหยัดต้นทุนโฆษณาได้ 10 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์ โดยไม่กระทบต่อคุณภาพของสินค้าคงคลังโฆษณาที่ซื้อมา
แนวโน้มสำคัญอีกประการหนึ่งคือการเลิกใช้โฆษณาแบบจ่ายเงิน แบรนด์ต่างๆ จำนวนมากให้ความสำคัญกับการพัฒนาเนื้อหาของตนเองมากขึ้น ซึ่งเนื้อหาเหล่านี้จะถูกเผยแพร่ผ่านช่องทางของตนเอง เช่น บนเว็บไซต์ของแบรนด์ บนโปรไฟล์โซเชียลมีเดีย และในจดหมายข่าว การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เกิดจากแรงจูงใจหลักในการประหยัดเงิน แต่เกิดจากความเหมาะสมและความน่าเชื่อถือมากกว่า
ตัวอย่างเช่น Westwing ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ที่ดำเนินธุรกิจมาเพียง 10 ปี แทบจะไม่มีการโฆษณาแบบ over-the-line เลย งบประมาณการตลาดประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์นั้นถูกนำไปใช้กับเนื้อหาของตนเอง โซเชียลมีเดีย และทำงานร่วมกับผู้มีอิทธิพลที่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแบรนด์ เนื้อหาที่พัฒนาขึ้นภายในนั้นไม่เพียงแต่ให้ความบันเทิงเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงโดยตรงกับผลิตภัณฑ์เฉพาะจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทเองอีกด้วย Westwing มีพนักงาน 20 คนที่รับผิดชอบภาพลักษณ์แบรนด์และผลิตภัณฑ์ต่างๆ บน YouTube เท่านั้น
การปรับงบประมาณการตลาดให้เหมาะสมให้ประสบความสำเร็จนั้นต้องอาศัยความเต็มใจที่จะนำวิธีการทำงานของตนเองมาทดสอบด้วย
บริษัทชั้นนำต่าง ๆ เลือกใช้ทีมงานที่หลากหลายมากขึ้น โดยเน้นที่การจัดการแบรนด์และความเชี่ยวชาญทางการเงิน กำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจน และใช้เครื่องมือวางแผนที่ทันสมัย ด้วยความก้าวหน้าของการตลาดแบบเฉพาะบุคคล การใช้ข้อมูลอัจฉริยะเพื่อควบคุมงบประมาณและวางแผนแคมเปญจึงมีความเกี่ยวข้องมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือทัศนคติของผู้มีอำนาจตัดสินใจ หน้าที่การตลาดในอนาคตไม่ใช่ศูนย์ต้นทุน แต่เป็นศูนย์กำไร ผู้ที่คิดและกระทำตามเจตนารมณ์นี้จะได้รับผลตอบแทนที่วัดผลได้ (แผนภูมิที่ 3) ตัวอย่างเช่น แบรนด์แฟชั่นรายใหญ่รายหนึ่งได้นำเงินที่ได้รับจากโปรแกรมประสิทธิภาพขนาดใหญ่ไปลงทุนเพื่อคว้าโอกาสเติบโตกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ในเมืองใหญ่ๆ และในหัวข้อหลักของความยั่งยืน ในอีกตัวอย่างหนึ่ง บริษัทอาหารแห่งหนึ่งได้เปิดตัวโครงการเติบโตทั่วโลกโดยปรับงบประมาณการตลาดให้เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของสื่อดิจิทัล
ภาคผนวกที่ 3
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ประสบการณ์ภาคสนามในประเทศและอุตสาหกรรมต่างๆ แสดงให้เห็นว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพสามารถประหยัดงบประมาณได้ 20 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งสามารถนำไปลงทุนในการเสริมสร้างหรือขยายแบรนด์ได้ เมื่อได้รับการสนับสนุนจากผลลัพธ์ในระดับดังกล่าว CMO จึงไม่จำเป็นต้องกลัวการเผชิญหน้าครั้งต่อไปกับประธานคณะกรรมการกำกับดูแล
ในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน แบรนด์ที่แข็งแกร่งจะมอบความปลอดภัยให้กับผู้บริโภคและปกป้องบริษัทจากการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้น การลงทุนในแบรนด์ไม่จำเป็นต้องแลกมาด้วยผลกำไร บริษัทชั้นนำมองว่าแผนกการตลาดไม่ใช่ศูนย์ต้นทุนแต่เป็นศูนย์กำไร การปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีให้ทันสมัยด้วยโมเดลการผสมผสานทางการตลาดและการทดสอบ A/B ถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่าย
