ผลิตภัณฑ์จากแบรนด์ส่วนตัวกำลังดึงดูดผู้บริโภคในรูปแบบใหม่ ผู้ค้าปลีกสามารถทำตามสูตรที่ผ่านการทดสอบมาแล้วนี้เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์จากแบรนด์ส่วนตัวและเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด
ในปี 2021 เราถามว่ากระแสของแบรนด์ส่วนตัวจะคงอยู่ต่อไปหรือไม่ในเวลานั้น ผู้บริโภคต่างพากันซื้อแบรนด์ที่ผู้ค้าปลีกเป็นเจ้าของ ซึ่งมีราคาถูกกว่าและหาซื้อได้ง่ายกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันจากแบรนด์ระดับชาติหลายๆ แบรนด์ จนกระทั่งปัจจุบัน การวิจัยของเราแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าผู้บริโภคยังคงเลือกแบรนด์ส่วนตัวต่อไป
แนวโน้มดังกล่าวยังคงดำเนินต่อไปทั้งในยุโรปและสหรัฐอเมริกาการวิจัยทัศนคติของผู้บริโภคล่าสุด ของ McKinsey แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคในสหรัฐอเมริกาเกือบ 75 เปอร์เซ็นต์และผู้บริโภคในยุโรปเกือบ 85 เปอร์เซ็นต์ระบุว่าพวกเขา “เปลี่ยนใจ” เมื่อจับจ่ายซื้อของ และการเปลี่ยนไปใช้แบรนด์ส่วนตัวคิดเป็นหนึ่งในสี่ของพฤติกรรมการเปลี่ยนใจนี้ นอกจากนี้ ประสิทธิภาพที่แข็งแกร่งอย่างต่อเนื่องของผู้ค้าปลีกขนาดใหญ่และช่องทางคลับในสหรัฐอเมริกา รวมถึงช่องทางส่วนลดในยุโรป ทำให้ชัดเจนว่าลูกค้าเต็มใจที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมการซื้อและจับจ่ายซื้อของจากผู้ค้าปลีกอื่น ๆ เพื่อค้นหาคุณค่า
ยิ่งไปกว่านั้น แบรนด์ส่วนตัวนั้นดึงดูดลูกค้าได้ไม่เพียงแต่เพราะราคาและความคุ้มราคาเท่านั้น แต่แบรนด์เหล่านี้ยังเป็นที่รู้จักในด้านคุณภาพอีกด้วย ผู้ค้าปลีกที่เชี่ยวชาญกำลังใช้แบรนด์ส่วนตัวเพื่อสร้างความแตกต่างในตลาดและสร้างความภักดีของลูกค้า ไม่เพียงแต่เพื่อปรับปรุงอัตรากำไรและกำไรเพียงเล็กน้อยเท่านั้น เราเห็นว่านี่เป็นจุดเปลี่ยนของแบรนด์ส่วนตัว
แต่ไม่ใช่ว่าผู้ค้าปลีกทุกรายจะได้รับประโยชน์ ผู้ค้าปลีกที่ตั้งใจให้ความสำคัญกับพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ส่วนตัวของตนเอง โดยให้ทั้งราคาที่จับต้องได้และความแตกต่าง ขณะเดียวกันก็เปลี่ยนวิธีคิดให้คิดเหมือนกับผู้เล่นสินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค (CPG) มากขึ้น จะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการเพิ่มอัตรากำไร ความภักดีของผู้บริโภค และส่วนแบ่งการตลาด
ในบทความนี้ เราได้สรุปสูตรสำหรับการประสบความสำเร็จในแบรนด์ส่วนตัว ซึ่งประกอบด้วยความสามารถหลัก 3 ประการ ได้แก่ การจัดจำหน่ายและการสร้างแบรนด์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่นำโดยข้อมูลเชิงลึก และการจัดหาแหล่งผลิตรุ่นใหม่ และปัจจัยสนับสนุนด้านองค์กร 2 ประการที่เป็นพื้นฐานต่อความสำเร็จ
ในอดีต ผู้ค้าปลีกในสหรัฐฯ ได้วางตำแหน่งแบรนด์ส่วนตัวให้เป็นตัวเลือกที่ผู้บริโภคสามารถซื้อหาได้ ด้วยเหตุนี้ แบรนด์ส่วนตัวจึงไม่ได้มีตำแหน่งกำไรเพียงเล็กน้อยเสมอไป และจึงถูกมองว่าเป็นส่วนที่มีความสำคัญต่ำในธุรกิจ ในทางตรงกันข้าม ผู้ค้าปลีกในยุโรปกลับมีความก้าวหน้าในด้านการเจาะตลาดของแบรนด์ส่วนตัว ซึ่งเกิดจากการเติบโตของร้านลดราคา และการต่อสู้เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากร้านเหล่านี้ ในยุโรป การเจาะตลาดของแบรนด์ส่วนตัวในปี 2023 อยู่ที่ 38 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับเพียง 19 เปอร์เซ็นต์ในสหรัฐอเมริกา1
แม้ว่าผู้บริโภคในสหรัฐฯ มักจะเลือกซื้อสินค้าแบรนด์ส่วนตัวเมื่อกระเป๋าเงินของพวกเขาถูกบีบ (ดู: การล่มสลายของบริษัทดอตคอมในปี 2001 และวิกฤตการณ์ทางการเงินโลกในปี 2008) แต่กระแสกำลังเปลี่ยนแปลงไป การวิจัยล่าสุดของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคในสหรัฐฯ มากกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ให้คะแนนคุณภาพของผลิตภัณฑ์อาหารแบรนด์ส่วนตัวว่าเท่าเทียมหรือดีกว่าแบรนด์ระดับชาติ และเกือบ 90 เปอร์เซ็นต์รู้สึกว่าแบรนด์ส่วนตัวให้คุณค่าที่ใกล้เคียงหรือดีกว่า (แผนภูมิที่ 1) ปัจจุบัน ผู้บริโภคในสหรัฐฯ มองว่าแบรนด์ส่วนตัวนั้นคล้ายคลึงกับผู้บริโภคในยุโรป ในยุโรป ผู้บริโภคมากกว่า 80 เปอร์เซ็นต์มองว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์แบรนด์ส่วนตัวนั้นเท่าเทียมหรือดีกว่าผลิตภัณฑ์แบรนด์
ภาคผนวก 1
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ ผู้ค้าปลีกชั้นนำได้ลงทุนมหาศาลในความสามารถและข้อเสนอของแบรนด์ส่วนตัว และได้แสดงให้เห็นว่าแบรนด์ส่วนตัวสามารถขับเคลื่อนทั้งอัตรากำไรและกำไรเพียงเล็กน้อยได้ นอกเหนือจากความภักดีของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น ผู้ค้าปลีกเหล่านี้ได้ยืมแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากโลกของการผลิต CPG และได้กลายมาเป็น “CPG” ในแง่ของการคิดเกี่ยวกับคุณภาพ มูลค่า นวัตกรรม และท้ายที่สุดคือการส่งมอบที่มีอัตรากำไร
แม้ว่าจะมีความแตกต่างกันเล็กน้อยระหว่างตลาดในอเมริกาเหนือและยุโรป แต่ผู้ค้าปลีกทั่วโลกที่มีแบรนด์ส่วนตัวที่ประสบความสำเร็จมักจะแสดงให้เห็นถึงความแข็งแกร่งในสามด้านความสามารถ ได้แก่ การจัดจำหน่ายและการสร้างแบรนด์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่นำโดยข้อมูลเชิงลึก และการจัดหาแหล่งผลิตรุ่นใหม่ ความสามารถเหล่านี้ซึ่งเป็นความสามารถหลักสำหรับผู้ผลิต CPG กำลังกำหนดนิยามข้อเสนอแบรนด์ส่วนตัวของผู้ค้าปลีกใหม่
ในอดีต แบรนด์ส่วนตัวมักมีความน่าสนใจในเรื่องราคาและความคุ้มราคา แต่ปัจจุบัน แบรนด์ส่วนตัวมีบทบาทหลายอย่าง ตั้งแต่การนำเสนอคุณภาพที่ราคาไม่แพง การสร้างความแตกต่าง ไปจนถึงการคว้าโอกาสการเติบโตใหม่ๆ การสร้างข้อเสนอแบรนด์ส่วนตัวที่เหมาะสมจึงต้องใช้ความสามารถในการขายสินค้าและการสร้างแบรนด์ใหม่ที่เชื่อมโยงกับข้อเสนอคุณค่าของผู้ค้าปลีกและรองรับโดยเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น AI โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ค้าปลีกต้องตั้งใจมากขึ้นเกี่ยวกับพอร์ตโฟลิโอและสถาปัตยกรรมแบรนด์ส่วนตัวของตน พวกเขาต้องแน่ใจว่า SKU มีขนาดที่เพียงพอเพื่อจัดการกับความซับซ้อนและมูลค่า และพวกเขาต้องใช้ประโยชน์จากช่องทางดิจิทัล โปรแกรมสะสมคะแนน และการปรับแต่งส่วนบุคคล
ในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา ร้านค้าปลีกในยุโรป เช่น Aldi และ Lidl ได้ลงทุนในแบรนด์ส่วนตัวเพื่อเป็นทางเลือกที่มีต้นทุนต่ำกว่าแบรนด์ระดับประเทศ โดยใช้ปริมาณมากในฐาน SKU ที่จำกัดเพื่อลดต้นทุนและปรับกระบวนการเลือกของผู้บริโภค ผู้เล่น เช่น เครือซูเปอร์มาร์เก็ต Mercadona ของสเปน ได้ลงทุนอย่างต่อเนื่องในคุณภาพของแบรนด์ส่วนตัว เพื่อสื่อสารทั้งคุณค่าและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนไปยังผู้บริโภค การผสมผสานกลยุทธ์การขายสินค้าแตกต่างกันไปตามผู้เล่น บางรายสร้างข้อเสนอผลิตภัณฑ์ที่หมุนเวียนบ่อยครั้งเพื่อกระตุ้นการเข้าชม ในขณะที่บางรายแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหารแบบซื้อแล้วขายหมดทุกสัปดาห์ (หรือผลิตภัณฑ์ตามฤดูกาลที่ไม่ได้เติมสินค้าเมื่อขายหมด) ในราคาที่แข่งขันได้ การดำเนินการเหล่านี้ช่วยให้บริษัทเหล่านี้ยกระดับผลิตภัณฑ์แบรนด์ส่วนตัวของตนให้เหนือกว่าแบรนด์ระดับประเทศ และเมื่อเวลาผ่านไป ซูเปอร์มาร์เก็ตคู่แข่งก็เพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยให้พวกเขาได้รับส่วนแบ่งการตลาด เพื่อเป็นการตอบสนอง ซูเปอร์มาร์เก็ตได้เปลี่ยนจากโครงสร้างสามชั้น “ดี ดีกว่า ดีที่สุด” มาเป็นโครงสร้างสองชั้น (ตัวอย่างเช่น Tesco ได้ยกเลิก Tesco Value และ Albert Heijn ก็ทำเช่นเดียวกันกับ AH Basic) และได้ลงทุนในด้านราคาและคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ
นอกจากนี้ ผู้ค้าปลีกในยุโรปยังได้ลงทุนครั้งใหญ่ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและความแตกต่างของแบรนด์ส่วนตัว เช่น Mercadona ซึ่งได้นำระบบตอบรับจากลูกค้าในร้านค้าและวงจรการทดสอบแบบวนซ้ำสูงมาใช้ ในปี 2023 ศูนย์นวัตกรรมร่วม 23 แห่งของ Mercadona ได้จัดเซสชันทดสอบผู้บริโภค 11,000 ครั้ง ซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ 500 รายการและผลิตภัณฑ์ใหม่ 314 รายการ2ปัจจุบัน ผู้ประกอบการแบรนด์ส่วนตัวชั้นนำของยุโรปเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในแต่ละปีมากกว่าผู้ประกอบการในสหรัฐอเมริกา รวมถึงรายใหญ่ด้วย และความสำเร็จของแบรนด์ส่วนตัวก็มีความสำคัญเช่นกัน เราพบเห็นความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งแบรนด์ส่วนตัวโดยรวมและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น โดยผู้นำตลาดมักมีส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ส่วนตัวสูง แนวโน้มที่คล้ายกันกำลังเกิดขึ้นในอเมริกาเหนือ ซึ่งผู้ค้าปลีกชั้นนำปฏิบัติต่อสิ่งที่เคยเรียกว่า “แบรนด์ส่วนตัว” ว่าเป็น “แบรนด์ส่วนตัว (หรือเป็นเจ้าของ)” อย่างสม่ำเสมอมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงความคิดจากแบรนด์เป็นแบรนด์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง นั่นหมายความว่าปัจจุบันผู้ค้าปลีกพัฒนาผลิตภัณฑ์แบรนด์ส่วนตัวที่มีข้อเสนอคุณค่าที่ชัดเจนสำหรับลูกค้าและชุดความแตกต่างจากทางเลือกของแบรนด์ระดับประเทศ ตัวอย่างเช่น Albertsons และ Walmart เพิ่งเปิดตัวไลน์ผลิตภัณฑ์แบรนด์ส่วนตัวที่สัญญาว่าจะมีคุณภาพสูงกว่าเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์แบรนด์ส่วนตัวที่เน้นคุณค่าที่มีอยู่ ในขณะเดียวกัน Target ได้เปิดตัวแบรนด์ส่วนตัวมากกว่า 40 แบรนด์ในทุกหมวดหมู่
เนื่องจากแบรนด์ส่วนตัวมีบทบาททั้งในด้านมูลค่าต่อราคาและการสร้างความแตกต่างให้กับผู้ค้าปลีก ทักษะการพัฒนาผลิตภัณฑ์ขั้นสูงจึงมีความสำคัญมากขึ้น การพัฒนาผลิตภัณฑ์สามารถเป็นแรงผลักดันที่ทรงพลังในการเติบโตของทั้งรายได้และอัตรากำไรเมื่อได้รับข้อมูลจากข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค ในปัจจุบัน การสร้างข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภคกลายเป็นเรื่องง่ายและรวดเร็วขึ้นมาก โดยส่วนใหญ่ต้องยกความดีความชอบให้กับเครื่องมือดิจิทัลและ AI
อินเทอร์เน็ตเป็นแหล่งรวมข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค การให้คะแนนและรีวิวออนไลน์ซึ่งมีความสำคัญอย่างมากในช่วงที่ปิดเมืองเนื่องจากการระบาดของโรคโควิด-19 ยังคงมีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค โดยผลิตภัณฑ์ที่มีคะแนนดาวระหว่าง 3.5 ถึง 5 (จากระดับ 5 จุด) ครองส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 95ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ สามารถวิเคราะห์ความรู้สึกของผู้บริโภคทางออนไลน์ได้อย่างรวดเร็วโดยใช้ AI เทคโนโลยีการขูดเว็บ และการประมวลผลภาษาธรรมชาติ (NLP) ซึ่งสามารถรวบรวมความคิดเห็นแบบข้อความอิสระและโพสต์บนโซเชียลมีเดียจำนวนมาก จัดระเบียบความคิดเห็นเหล่านี้ให้เป็นธีม และเปิดเผยข้อมูลเชิงลึกที่มีค่าและดำเนินการได้ ซึ่งผู้ค้าปลีกสามารถใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ผู้ค้าปลีกสามารถควบคุมผลิตภัณฑ์ที่จะวางขายบนชั้นวางได้โดยตรง ซึ่งทำให้พวกเขามีข้อได้เปรียบเหนือผู้ผลิต CPG เมื่อมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้น ผู้ค้าปลีกจึงสามารถเอาชนะตลาดได้โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ “ออกสู่ตลาดเป็นเจ้าแรก” วิธีหนึ่งในการสร้างแนวคิดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่คือการดำเนินการวิจัยเชิงชาติพันธุ์วรรณา ซึ่งสามารถเผยให้เห็นถึงความต้องการของผู้บริโภคที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง ในอดีต แนวทางการวิจัยเชิงคุณภาพนี้จำเป็นต้องมีการสังเกตพฤติกรรมและนิสัยของผู้บริโภคแบบตัวต่อตัว ปัจจุบัน การวิจัยนี้สามารถทำได้เร็วขึ้นมากและมีต้นทุนน้อยลงโดยใช้ไดอารี่วิดีโอแบบดิจิทัล ซึ่งผู้บริโภคจะบันทึกตัวเองขณะใช้ผลิตภัณฑ์หรือดำเนินชีวิตประจำวัน ข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริโภค ร่วมกับความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ (จากนักวิทยาศาสตร์ด้านอาหารหรือผู้เชี่ยวชาญด้านบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น) และกระบวนการที่คล่องตัว สามารถเร่งนวัตกรรมได้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น ในร้านขายของชำ วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจใช้เวลาเพียง 6 ถึง 12 สัปดาห์ เมื่อเทียบกับ 12 ถึง 18 เดือนของผู้ผลิต CPG แบบดั้งเดิม
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้เหมาะสมความคิดเห็นและบทวิจารณ์ของผู้บริโภคสามารถเน้นย้ำถึงวิธีการที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์จะสอดคล้องกับบทบาทของผลิตภัณฑ์ในหมวดหมู่นั้นๆ ได้ดีขึ้น โดยอิงจากการวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้บริโภคทางออนไลน์เป็นส่วนหนึ่ง ผู้ค้าปลีกรายหนึ่งได้เพิ่มน้ำมันทรัฟเฟิลลงในผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งหนึ่งรายการของตนและตั้งราคาผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น ทำให้ผลิตภัณฑ์อยู่ในระดับพรีเมียม ซึ่งดึงดูดกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใหม่ให้สนใจแบรนด์นี้
ไม่ว่าผู้ค้าปลีกจะตัดสินใจเปิดตัวสินค้าแบรนด์ส่วนตัวใหม่หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ใหม่ ก็ไม่สามารถประนีประนอมในเรื่องคุณภาพได้ ผู้บริโภคที่ต้องเผชิญกับตัวเลือกมากมายอาจไม่ให้โอกาสแบรนด์ส่วนตัวอีกครั้งหากคิดว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่ามาตรฐานหรือลดลงตามกาลเวลา
ส่วนผสมที่สามในสูตรสำหรับความเป็นเลิศของแบรนด์ส่วนตัวคือการยกระดับการจัดหาไปสู่อีกระดับ การได้มาซึ่งต้นทุนที่เหมาะสมถือเป็นสิ่งสำคัญในการทำให้สมการกำไรเพียงเพนนีเดียวเกิดขึ้นได้ ขึ้นอยู่กับหมวดหมู่และบทบาทของแบรนด์ส่วนตัว ผู้ค้าปลีกมักจะเสนอคุณค่าให้กับผู้บริโภคได้โดยไม่ทำให้ส่วนต่างกำไรลดลง แต่ไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากผู้ค้าและผู้จัดการการจัดหาต้องจัดการกับ SKU หลายพันรายการ ซึ่งแต่ละรายการต้องมีการจัดการต้นทุนในระดับส่วนประกอบ วิธีหนึ่งที่ผู้ค้าปลีกสามารถรับมือกับความท้าทายที่สำคัญนี้ได้คือผ่านโมเดลการจัดหารุ่นใหม่ที่เปิดใช้งานด้วยระบบดิจิทัล การดำเนินการต่อไปนี้ช่วยให้ผู้ค้าปลีกขยายส่วนต่างกำไรของแบรนด์ส่วนตัวได้ 400 ถึง 600 จุดพื้นฐาน
สร้างการมองเห็นต้นทุนปัจจัยการผลิตแบบเรียลไทม์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้ค้าปลีกต้องเผชิญกับต้นทุนสินค้าโภคภัณฑ์และปัจจัยการผลิตอื่นๆ ที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก ด้วยการใช้เครื่องมืออัตโนมัติ ผู้ค้าและผู้จัดการฝ่ายจัดหาสามารถเข้าถึงมุมมองต้นทุนปัจจัยการผลิตแบบเรียลไทม์ ซึ่งรวมถึงวัตถุดิบ ตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และแรงงาน ซึ่งช่วยให้ระบุโอกาสในการลดต้นทุนและความเสี่ยงจากการเพิ่มขึ้นของต้นทุนได้ และช่วยให้สามารถเจรจากับผู้ขายโดยมีภาพรวมของตลาดที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
ผู้ค้าปลีกชั้นนำรายหนึ่งระบุโอกาสในการลดต้นทุนได้ 24 เปอร์เซ็นต์จากการได้รับความโปร่งใสเกี่ยวกับผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต้นทุนข้าว น้ำตาล โกโก้ และบรรจุภัณฑ์ที่มีต่อต้นทุนซีเรียลของตน หลังจากใช้เครื่องมือตรวจสอบต้นทุนปัจจัยการผลิตกับ SKU อาหารหลายร้อยรายการ ผู้ค้าปลีกรายนี้พบว่าในช่วงสองปีครึ่งที่ผ่านมา ซัพพลายเออร์ของตนได้เพิ่มราคาขึ้นประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ แต่ต้นทุนวัตถุดิบไม่ได้เพิ่มขึ้นมากนัก (แผนภูมิที่ 2)
ภาคผนวก 2
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ใช้แนวทาง “ต้นทุนควรเป็น” ในการกำหนดต้นทุนตามขนาดไม่ใช่เรื่องแปลกที่ผู้จัดการฝ่ายจัดหาและผู้ค้าจะใช้แนวทาง “กำไรคืน” เพื่อกำหนดต้นทุนเป้าหมายของสินค้าแบรนด์ส่วนตัว นั่นคือ พวกเขาทำงานย้อนกลับจากราคาขายปลีกเพื่อให้ได้กำไรคืนตามเป้าหมาย วิธีนี้ทำให้มีคุณค่ามากมายเหลืออยู่ ผู้ค้าปลีกสามารถคว้าคุณค่าที่สำคัญได้โดยเปลี่ยนไปใช้แนวทาง “ต้นทุนล่วงหน้า”: กำหนดต้นทุนเป้าหมายโดยอิงจากราคาที่ดีที่สุดที่ซัพพลายเออร์สามารถเสนอได้ในขณะที่ยังคงได้รับกำไรคืนที่เหมาะสม แนวทางนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการผลิตตามสัญญาในอุตสาหกรรมยานยนต์และอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งจำเป็นต้องให้ผู้ค้าปลีกพัฒนาความสามารถในการสร้างแผนผังกระแสคุณค่าจากล่างขึ้นบนโดยละเอียดและการกำหนดต้นทุนของกระบวนการผลิตแบบครบวงจร (แผนภูมิที่ 3)
ภาคผนวกที่ 3
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
เครื่องมือดิจิทัล เช่น ซอฟต์แวร์คำนวณต้นทุนตามพารามิเตอร์ ช่วยให้ผู้ค้าปลีกสร้างแบบจำลองต้นทุนตามพารามิเตอร์สำหรับ SKU หลายพันรายการได้อย่างรวดเร็ว ผู้ค้าปลีกรายหนึ่งใช้แนวทางการคำนวณต้นทุนตามพารามิเตอร์เพื่อพิจารณาว่าต้นทุนจะได้รับผลกระทบอย่างไรจากการปรับรูปแบบหรือเกรดกระดาษของกระดาษชำระพื้นฐาน จากนั้นจึงนำข้อมูลดังกล่าวไปใช้กับ SKU ของกระดาษชำระทั้งหมด (แผนภูมิที่ 4)
ภาคผนวก 4
เราพยายามให้ผู้พิการสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของเราได้อย่างเท่าเทียมกัน หากคุณต้องการข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหานี้ เรายินดีที่จะร่วมงานกับคุณ โปรดส่งอีเมลถึงเราที่:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ขับเคลื่อนการแข่งขันของซัพพลายเออร์ในระดับส่วนประกอบต้นทุนการวิเคราะห์ข้อมูลมีประโยชน์ต่อผู้ค้าปลีกในการกำหนดต้นทุนเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุต้นทุนเป้าหมายที่ดีขึ้นในระยะยาว จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างอำนาจต่อรอง การแข่งขันของซัพพลายเออร์ในระดับส่วนประกอบต้นทุนมีความสำคัญต่อการปิดช่องว่างกับสิ่งที่ปรากฏในโมเดลต้นทุนที่ควรจะเป็น
เครื่องมือขอใบเสนอราคาแบบดิจิทัล (RFQ) ช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถดำเนินกระบวนการขอใบเสนอราคาและให้ข้อมูลป้อนกลับแบบละเอียดแก่ผู้ขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับส่วนประกอบที่มีราคาสูงกว่าที่คาดไว้ ผู้ค้าปลีกสามารถเปรียบเทียบราคาเสนอราคาจากผู้ขายหลายรายในระดับต้นทุนส่วนประกอบและซ้อนทับข้อมูลจากแบบจำลองต้นทุนที่ควรเป็นพารามิเตอร์เพื่อปรับเทียบราคาเสนอเพิ่มเติม
ผู้ค้าปลีกสามารถก้าวไปอีกขั้นเพื่อเสริมสร้างแนวทางการจัดหาสินค้า โดยสามารถส่งเสริมการแข่งขันระหว่างผู้จำหน่ายโดยใช้เครื่องมือที่ใช้ AI ที่ระบุผู้จำหน่ายรายใหม่ ในทั้งหมวดหมู่ใหม่และหมวดหมู่ที่มีอยู่แล้ว เครื่องมือค้นหาซัพพลายเออร์ขั้นสูงเหล่านี้สามารถช่วยให้ผู้ค้าปลีกขยายขอบเขตการค้นหาแหล่งสินค้า วิเคราะห์การเสนอราคาของซัพพลายเออร์อย่างเข้มงวด และทำให้ฐานซัพพลายเออร์มีความหลากหลายมากขึ้น จึงรับประกันความต่อเนื่องของธุรกิจแม้จะเผชิญกับปัญหาด้านอุปทาน
ผู้ค้าปลีกจะสามารถนำองค์ประกอบทั้งสามประการที่กล่าวข้างต้นไปปฏิบัติได้ดีที่สุดอย่างไร ความสามารถเหล่านั้นควรอยู่ในโครงสร้างองค์กรของตนที่ใด สำหรับผู้ค้าปลีกชั้นนำ ปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในการเดินทางสู่แบรนด์ส่วนตัวคือการสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญที่รวมศูนย์: ศูนย์ความเป็นเลิศด้านแบรนด์ส่วนตัว (COE)
COE ของแบรนด์ส่วนตัวประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โภชนาการ บรรจุภัณฑ์ ความยั่งยืน และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา เช่น การวิเคราะห์หรือการเจรจากับผู้ขาย และสามารถทำหน้าที่เหล่านี้ได้เร็วขึ้น เข้มงวดมากขึ้น และในลักษณะมาตรฐานมากกว่าหากผู้ค้าปลีกดำเนินการโดยไม่มี COE ของแบรนด์ส่วนตัว COE สามารถสนับสนุนทีมผู้ค้า ประสานงานความร่วมมือข้ามสายงาน และเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในระดับเดียวกันทั่วทั้งองค์กร ตัวอย่างเช่น ในด้านการวิเคราะห์ COE ของแบรนด์ส่วนตัวสามารถใช้เครื่องมือบางอย่างที่อธิบายไว้ในบทความนี้ เช่น โมเดลต้นทุนควรและการวิเคราะห์คะแนนดาว นอกจากนี้ยังสามารถทำงานร่วมกับผู้ค้าเพื่อพัฒนากลยุทธ์การเจรจาเฉพาะสำหรับซัพพลายเออร์โดยรวมเอาข้อมูลเชิงลึกจากโมเดลต้นทุนควรและคำขอเสนอราคาทางอิเล็กทรอนิกส์ ขนาดและความรับผิดชอบเฉพาะของ COE จะแตกต่างกันไปในแต่ละผู้ค้าปลีก ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ความซับซ้อนของกลุ่มผลิตภัณฑ์ จำนวนกิจกรรมการจัดหาที่มีการแข่งขันประจำปี และความสามารถของผู้ค้าและผู้จัดการการจัดหาภายนอก COE
จนถึงปัจจุบัน ผู้ค้าปลีกเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จในการสร้าง COE ของแบรนด์ส่วนตัว ผู้นำด้านการค้าปลีกกล่าวว่าการขาดกระบวนการที่สม่ำเสมอหรือการวิเคราะห์ร่วมกันเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ กิจกรรมการจัดหา หรือการเจรจาทำให้เกิดความยากลำบากในการจัดตั้ง COE (แม้ว่าการจัดตั้ง COE จะช่วยทำให้กระบวนการเหล่านั้นเป็นมาตรฐานได้ก็ตาม) อุปสรรคที่ใหญ่กว่าในการจัดตั้ง COE อาจเป็นความยากลำบากในการสาธิตผลตอบแทนจากการลงทุนของทีมงานส่วนกลาง
เพื่อเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ ผู้ค้าปลีกสามารถกำหนดมาตรฐานการทำงานภายในฟังก์ชันแบรนด์ส่วนตัวหนึ่งฟังก์ชัน เมื่อกระบวนการนั้นเริ่มแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จ ผู้นำด้านการค้าปลีกสามารถกำหนด COE เพื่อทำซ้ำกระบวนการในหมวดหมู่ที่เหลือ ซึ่งในทางกลับกันสามารถช่วยขยายผลกระทบของ COE ไปสู่ธุรกิจแบรนด์ส่วนตัวทั้งหมดของผู้ค้าปลีกได้
ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่ทำให้แบรนด์ส่วนตัวประสบความสำเร็จ ทั้งในยุโรปและอเมริกาเหนือ คือ ความเชี่ยวชาญด้านการผลิตที่ลึกซึ้งและการเข้าถึงกำลังการผลิตที่มีคุณภาพสูงได้อย่างน่าเชื่อถือ ผู้ค้าปลีกบางราย เช่น Lidl มีโรงงานผลิตของตนเอง ผู้ค้าปลีกรายอื่นกำลังสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ระยะยาวกับผู้จำหน่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอเมริกาเหนือ การแข่งขันเพื่อกำลังการผลิตนั้นรุนแรงมาก โดยบางหมวดหมู่ เช่น อาหารสัตว์เลี้ยง มีกำลังการผลิตสำรองสำหรับแบรนด์ส่วนตัวอย่างจำกัด ผู้ประกอบการ CPG บางรายที่ประสบปัญหาปริมาณการผลิตลดลงกำลังเริ่มผลิตสินค้าแบรนด์ส่วนตัว ในทุกหมวดหมู่ ผู้ค้าปลีกสามารถแสวงหาความเข้าใจว่าจะสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับใคร ที่ไหน และอย่างไร แนวทางการทำธุรกรรมเพียงอย่างเดียวในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้จำหน่ายอาจใช้ไม่ได้ ผู้ค้าปลีกต้องการความร่วมมือเชิงกลยุทธ์เพื่อให้เกิดนวัตกรรมและการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
เมื่อพิจารณาจากความรู้สึกที่ดีของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ส่วนตัว และจากการเติบโตอย่างต่อเนื่องของช่องทางการลดราคา การขายจำนวนมาก และการขายแบบคลับ การยกระดับความสามารถของแบรนด์ส่วนตัวจึงเป็นเรื่องเร่งด่วนสำหรับผู้ค้าปลีก ผู้นำในยุคใหม่นี้ โดยเฉพาะผู้ค้าปลีกที่ใช้ความสามารถแบบ CPG เพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศของแบรนด์ส่วนตัว จะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการเพิ่มรายได้และอัตรากำไร ขณะเดียวกันก็ดึงดูดลูกค้าที่พึงพอใจและภักดีมากขึ้นด้วย
