การเติบโตถือเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ และวิธีที่บริษัทจัดการแบรนด์สามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อประเภทของการเติบโตที่บริษัทจะประสบ ในทางกลับกัน วิธีที่บริษัทวางแผนที่จะเติบโตถือเป็นเรื่องสำคัญมากในการเลือกโมเดลการจัดการแบรนด์ที่ถูกต้อง
ตัวอย่างเช่น หากคุณไม่คาดหวังว่าจะเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป ช้าๆ และสม่ำเสมอ ปีต่อปี และคุณกำลังมองหาอะไรบางอย่างที่มีพลังในการกระตุ้นธุรกิจได้มากกว่า โมเดลมาสเตอร์แบรนด์ที่คล่องตัวอาจเหมาะสมกับธุรกิจของคุณมากกว่าโมเดล House of Brands
กลยุทธ์มาสเตอร์แบรนด์เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการสร้างมูลค่ามาโดยตลอด ปัจจุบัน บริษัทชั้นนำที่ต้องการเร่งการเติบโตกำลังใช้โมเดลใหม่ นั่นก็คือ มาสเตอร์แบรนด์ที่คล่องตัว ซึ่งรักษาประโยชน์ที่ดีที่สุดของโมเดลมาสเตอร์แบรนด์ไว้ พร้อมทั้งสร้างกระแสรายได้ใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในตลาดปัจจุบัน
บริษัทที่ปรึกษา Lippincott ได้สำรวจแนวคิดของโมเดลมาสเตอร์แบรนด์ที่คล่องตัวในเชิงลึกยิ่งขึ้นเมื่อไม่นานนี้ และ Brandingmag มีความยินดีที่ได้พูดคุยกับNital Patelซึ่งเป็นนักวางกลยุทธ์ชั้นนำของรายงานฉบับนี้ Nital เป็นหุ้นส่วนอาวุโสด้านกลยุทธ์แบรนด์ที่ Lippincott และมีประสบการณ์เกือบสองทศวรรษในการทำงานร่วมกับแบรนด์ระดับโลกในอุตสาหกรรมต่างๆ ในด้านสถาปัตยกรรมแบรนด์ การประเมินพอร์ตโฟลิโอ และการวางตำแหน่ง
Brandingmag: การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลส่งผลต่อสถาปัตยกรรมแบรนด์อย่างไร?
Nital Patel:การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลทำให้องค์กรต่างๆ ที่ต้องการเติบโตสามารถสร้างแบรนด์ใหม่ๆ ได้ง่ายขึ้น ตัวอย่างเช่น ความก้าวหน้าของ AI และการวิเคราะห์ข้อมูลทำให้การกำหนดเป้าหมายผู้บริโภคเฉพาะกลุ่มทำได้ง่ายและพบเห็นได้บ่อยกว่าที่เคย (เช่น แบรนด์เฉพาะที่ขายตรงถึงผู้บริโภคจำนวนนับไม่ถ้วน) ต้นทุนในการสร้างแบรนด์ในตลาดดิจิทัลในปัจจุบันก็ลดลงเช่นกัน โดยมีวิธีการโฆษณาทางดิจิทัลและการสร้างแบรนด์ผ่านโซเชียลมีเดียที่ชาญฉลาดมากขึ้น ทำให้การสร้างแบรนด์ใหม่ที่มีความหมายมีราคาถูกและรวดเร็วขึ้น
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ล้วนส่งผลดีต่อองค์กรต่างๆ ที่จะสร้างแบรนด์มากขึ้นแทนที่จะสร้างน้อยลง ซึ่งนำมาซึ่งทั้งโอกาสและความท้าทายสำหรับนักการตลาดและผู้ปฏิบัติงานด้านแบรนด์เมื่อต้องจัดการระบบสถาปัตยกรรมแบรนด์ของตน
Bm: ความแตกต่างระหว่างโมเดลแบรนด์หลักและโมเดลแบรนด์รองคืออะไร
NP:ภายใต้โมเดลแบรนด์หลักแบบดั้งเดิม ผลิตภัณฑ์และประสบการณ์ทั้งหมดจะใช้ชื่อแบรนด์และเอกลักษณ์ทางภาพเดียวกัน ส่งผลให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ราบรื่นและเป็นหนึ่งเดียวกันมากขึ้น แต่ยังมีประสิทธิภาพและข้อดีมากมายสำหรับองค์กรต่างๆ ด้วย เนื่องจากแบรนด์ที่ต้องจัดการมีจำนวนน้อยลง หมายความว่าต้นทุนการตลาดลดลง และมีการมุ่งเน้นและผลกระทบที่มากขึ้นในการสร้างแบรนด์ GE เป็นตัวอย่างที่ดีของโมเดลแบรนด์หลัก โดยบริการทั้งหมด ตั้งแต่การบินไปจนถึงการดูแลสุขภาพ อยู่ภายใต้แบรนด์หลัก GE
ในทางตรงกันข้าม โมเดล House of Brands มีลักษณะเฉพาะที่พอร์ตโฟลิโอของแบรนด์อิสระ แบรนด์ต่างๆ ไม่ได้มีชื่อหรือเอกลักษณ์ทางภาพเหมือนกับแบรนด์แม่ ซึ่งทำให้บริษัทต่างๆ มีความยืดหยุ่นในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ หรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์และบริการในพื้นที่ใหม่ๆ ที่แบรนด์แม่อาจไม่มีส่วนแบ่งการตลาดที่น่าเชื่อถือ Procter & Gamble ใช้แนวทาง House of Brands โดยสร้างพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์อิสระที่ให้บริการกลุ่มเป้าหมายต่างๆ ในหมวดหมู่สินค้าอุปโภคบริโภคหลายประเภท แม้ว่าแนวทางนี้จะให้ประโยชน์ในด้านความยืดหยุ่น แต่การขาดการเชื่อมโยงแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโออาจเป็นอุปสรรคต่อการสร้างแบรนด์ที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากไม่มีการโอนส่วนแบ่งการตลาดกลับไปยังแบรนด์แม่ การจัดการแบรนด์ต่างๆ ภายใต้แนวทางนี้ยังมีค่าใช้จ่ายสูงและต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นอีกด้วย
Bm: แล้วโมเดลมาสเตอร์แบรนด์แบบ ‘คล่องตัว’ ล่ะ แตกต่างจากโมเดลดั้งเดิมอย่างไร
NP:โมเดลมาสเตอร์แบรนด์ที่คล่องตัวช่วยพัฒนาแนวทางที่องค์กรจัดการระบบมาสเตอร์แบรนด์โดยให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อการเติบโต ช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายกลุ่มเป้าหมายใหม่ เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างสรรค์นวัตกรรมในพื้นที่ที่ยังไม่ได้รับการใช้ประโยชน์ ขณะเดียวกันก็ส่งเสริมมูลค่าเพิ่มให้กับแบรนด์หลัก การนำธุรกิจใหม่และผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมาใช้ในสถาปัตยกรรมจะปลดล็อกโอกาสในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แบรนด์ใหม่ที่เชื่อมโยงกับแบรนด์หลักผ่านองค์ประกอบของแบรนด์ เช่น ชื่อ เอกลักษณ์ทางภาพ และประสบการณ์ แนวคิดของการจัดการเชิงรุกยังช่วยป้องกันการแพร่กระจายของแบรนด์ที่อาจเกิดขึ้นได้อีกด้วย (อธิบายเพิ่มเติมในไตรมาสที่ 5)
Bm: ทำไมตลาดในปัจจุบันจึงต้องการโมเดล Agile ใครต้องการและต้องการเมื่อใด
NP:โมเดล Agile เป็นโซลูชันสำหรับองค์กรที่มุ่งเน้นการเติบโตซึ่งต้องการเร่งการเติบโตในขณะที่ยังคงสร้างแบรนด์หลักต่อไป บริษัททุกรูปแบบและขนาดต่างเผชิญกับความท้าทายจากผู้ก่อกวนในอุตสาหกรรมต่างๆ มากขึ้นเรื่อยๆ การมีความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แบรนด์ใหม่เพื่อแข่งขันกับภัยคุกคามเหล่านี้ถือเป็นข้อดีอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากได้รับการจัดการในลักษณะที่ช่วยสร้างแบรนด์หลักในที่สุดดูเพิ่มเติม:
ความท้าทายทางการตลาดครั้งต่อไปในการสื่อสารแบรนด์
การตัดสินใจว่าเมื่อใดที่โมเดล Agile จะเหมาะสมที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และวัตถุประสงค์การเติบโตขององค์กร หากมีแนวโน้มว่าการเติบโตจะเกิดขึ้นได้จากการกำหนดเป้าหมายกลุ่มเป้าหมายใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่สร้างสรรค์ การสร้างประสบการณ์หรือบริการที่สร้างสรรค์ หรือแหล่งรายได้หรือโมเดลธุรกิจใหม่ โมเดล Agile อาจเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการนำมาใช้ (ครอบคลุมรายละเอียดเพิ่มเติมในคำถามที่ 8)
Bm: ‘การแพร่กระจายแบรนด์’ คืออะไร และโมเดล Masterbrand แบบคล่องตัวป้องกันสิ่งนี้ได้อย่างไร
NP:การขยายแบรนด์เกิดขึ้นเมื่อองค์กรของคุณมีแบรนด์มากเกินไปจนไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพทั้งหมด การขยายแบรนด์ทำให้จำนวนแบรนด์ที่คุณมีเกินทรัพยากรที่มีในการทำตลาดและขยายแบรนด์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นคุณจึงพบว่าบางแบรนด์มีความสำคัญในขณะที่บางแบรนด์ถูกละเลยไป ในกรณีร้ายแรง คุณอาจพบว่าแบรนด์ทั้งหมดในพอร์ตโฟลิโอประสบปัญหา เนื่องจากไม่มีแบรนด์ใดได้รับการสนับสนุนอย่างเหมาะสมเพื่อให้ประสบความสำเร็จ
โมเดลแบรนด์หลักที่คล่องตัวจะป้องกันการแพร่กระจายอย่างแข็งขัน ภายใต้แนวทางนี้ เป้าหมายเฉพาะจะถูกตั้งไว้ตามมูลค่าที่คุณหวังว่าจะโอนไปยังแบรนด์หลักในอนาคต และเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อมูลค่าแบรนด์หลักขยายตัว แบรนด์ที่เพิ่งสร้างขึ้นใหม่จะถูกดูดซับกลับเข้าไปในแบรนด์หลัก ดังนั้น คุณจึงสามารถหลีกเลี่ยงการมีแบรนด์มากเกินไปจนต้องได้รับการสนับสนุน โดยทั่วไป องค์กรต่างๆ จะนำข้อเสนอของแบรนด์ของตนมาใกล้กับแบรนด์หลักมากขึ้นเมื่อกลุ่มเป้าหมายของข้อเสนอไม่แตกต่างจากกลุ่มเป้าหมายของแบรนด์หลักอีกต่อไป ข้อเสนอไม่สร้างสรรค์ในภูมิทัศน์การแข่งขันอีกต่อไป หรือเมื่อมูลค่าแบรนด์ที่ต้องการถูกโอนกลับไปยังแบรนด์หลักแล้ว
Bm: โมเดล Agile Masterbrand ดูเหมือนจะมีความคล้ายคลึงกับโมเดลไฮบริดมาก มีความแตกต่างอย่างไร?
NP:มีปัจจัยสำคัญสองประการที่ทำให้โมเดลแบรนด์หลักแบบคล่องตัวแตกต่างจากโมเดลไฮบริด ประการแรก เป้าหมายของแบรนด์แต่ละแบรนด์ภายใต้แบรนด์แม่ และประการที่สอง ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์แต่ละแบรนด์กับแบรนด์แม่ ในโมเดลแบรนด์หลักแบบคล่องตัว แบรนด์ทั้งหมดภายใต้แบรนด์แม่มีความเชื่อมโยงกันในบางรูปแบบกับแบรนด์แม่ ไม่ว่าจะเป็นผ่านการรับรองอย่างชัดเจน (บริษัทที่ว่างเปล่า) หรือการเชื่อมโยงโดยนัย (เช่น ประสบการณ์ร่วมกัน) นอกจากนี้ แบรนด์เหล่านี้แต่ละแบรนด์ยังมีเป้าหมายเดียวกันที่เชื่อมโยงกัน แบรนด์ทั้งหมดถูกสร้างขึ้นเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์หลัก นั่นคือเป้าหมายอันดับหนึ่งของแบรนด์ เหตุผลที่แบรนด์เหล่านี้มีอยู่ดูเพิ่มเติม:
แบรนด์ในห้องประชุม IV: การรวมสถาปัตยกรรมและการดำเนินงานของแบรนด์
ในโมเดลไฮบริด ในทางกลับกัน คุณจะมีเพียงไม่กี่แบรนด์ที่เชื่อมโยงโดยตรงกับแบรนด์แม่ โดยแบรนด์อื่นๆ แยกออกจากแบรนด์แม่โดยเจตนา ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นความไม่สอดคล้องกันของทุน ความขัดแย้งด้านกฎระเบียบ หรือเหตุผลอื่นๆ ซึ่งหมายความว่าแต่ละแบรนด์ภายใต้แบรนด์แม่อาจมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน แบรนด์บางแบรนด์อาจเสริมความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์แม่ แต่บางแบรนด์อาจไม่ทำ แบรนด์บางแบรนด์อาจขโมยส่วนแบ่งการตลาดจากแบรนด์แม่โดยตั้งใจ (เช่น Instagram และ Facebook)
Bm: ความแตกต่างระหว่าง ‘signature offerings’ กับ ‘new venture’ คืออะไร และ ‘active brand management’ เกี่ยวข้องกับทั้งสองสิ่งนี้อย่างไร?
NP:กิจการใหม่เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะที่มีบทบาทในการเติบโตอย่างชัดเจน กิจการใหม่มีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแบรนด์หลักผ่านประสบการณ์และการออกแบบ แต่ดำรงอยู่เป็นแบรนด์แยกต่างหากที่ขับเคลื่อนรายได้แบบสแตนด์อโลนอย่างมีกลยุทธ์ ความแปลกใหม่ของกิจการใหม่อยู่ที่วิธีการใช้งานเพื่อเปิดตัวหุ้นใหม่ที่ช่วยให้แบรนด์หลักสามารถปรับเปลี่ยนไปสู่พื้นที่การเติบโตใหม่ได้
Alexa จาก Amazon ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ ในฐานะผู้ช่วยดิจิทัลที่ขับเคลื่อนด้วย AI พร้อมระบบนิเวศผลิตภัณฑ์ของตัวเอง Alexa ช่วยให้ Amazon เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ ขณะเดียวกันก็สร้างคุณค่าเชิงนวัตกรรมในแบรนด์ Amazon ซึ่งขับเคลื่อนโดยการบูรณาการอย่างลึกซึ้งในระบบนิเวศของ Amazon
ในทางตรงกันข้าม ข้อเสนอที่เป็นเอกลักษณ์คือข้อเสนอที่สร้างสรรค์และแตกต่างซึ่งมีมูลค่าเหนือกว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการของแบรนด์หลักเฉพาะใดๆ ข้อเสนอเหล่านี้อาจประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ บริการ คุณสมบัติ หรือประสบการณ์เฉพาะ และแตกต่างจากการร่วมทุนใหม่ ตรงที่ข้อเสนอเหล่านี้ไม่ได้สร้างรายได้แบบสแตนด์อโลน รายได้ที่สร้างขึ้นนั้นเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และขึ้นอยู่กับยอดขายของข้อเสนอแบรนด์หลักหลัก
แม้ว่าข้อเสนอสุดพิเศษจะช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับแบรนด์หลักได้ แต่คุณค่าเฉพาะตัวของข้อเสนอสุดพิเศษนี้มาจากการขยายมูลค่าให้กับแบรนด์หลักที่มีอยู่ ตัวอย่างที่ดีของข้อเสนอสุดพิเศษคือ Delta Sky Club ซึ่งเป็นประสบการณ์คลับสนามบินของแบรนด์ที่ต่อยอดจากข้อเสนอหลักของเที่ยวบินและตอกย้ำให้ Delta เป็นสายการบินที่เป็นตัวเลือกสำหรับการเดินทางระดับพรีเมียม
ความสำเร็จของธุรกิจใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์นั้นมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับ “การบริหารจัดการเชิงรุก” ซึ่งเป็นคุณลักษณะสำคัญอีกประการหนึ่งของแนวทางการสร้างแบรนด์หลักที่คล่องตัว การบริหารจัดการเชิงรุกนั้นอิงตามแนวคิดที่ว่าธุรกิจใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์แต่ละอย่างมีบทบาทเชิงกลยุทธ์ในการสร้างแบรนด์หลัก และความสำเร็จในการบรรลุบทบาทดังกล่าวจะส่งผลต่อการบริหารจัดการธุรกิจใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ในแต่ละช่วงเวลา ตัวอย่างเช่น ธุรกิจใหม่อาจได้รับมอบหมายให้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับแบรนด์หลัก และเมื่อมีการสร้างมูลค่าเพิ่มเหล่านั้น ธุรกิจใหม่ก็จะเข้าใกล้แบรนด์หลักมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป
Bm: แบรนด์ต่างๆ จะทราบได้อย่างไรว่าโมเดลมาสเตอร์แบรนด์แบบคล่องตัวนั้นเหมาะสมกับพวกเขาหรือไม่ และควรเริ่มต้นจากตรงไหน
NP:โมเดลแบรนด์หลักที่คล่องตัวเป็นเรื่องของการเติบโต: หากคุณกำลังมองหานวัตกรรม เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่ หรือลองใช้โมเดลธุรกิจใหม่ โมเดลแบรนด์หลักที่คล่องตัวสามารถช่วยให้แบรนด์ของคุณขยายข้อเสนอได้โดยไม่ต้องเสี่ยงต่อการแพร่กระจายของแบรนด์
คุณอาจต้องถามตัวเองว่า องค์กรของคุณมีแผนจะเติบโตอย่างไรในอีก 5 ถึง 10 ปีข้างหน้า คุณกำลังมองหาการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป ช้าๆ และมั่นคงในแต่ละปี หรือคุณกำลังมองหาการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ – บางอย่างที่จะช่วยกระตุ้นการเติบโตและสร้างผลตอบแทนจำนวนมาก หากคุณกำลังมองหาการเติบโตที่มั่นคงและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น แบรนด์หลักที่คล่องตัวอาจไม่เหมาะกับคุณ แต่หากคุณกำลังมองหาการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จริงๆ โมเดลแบรนด์หลักที่คล่องตัวสามารถช่วยสนับสนุนเป้าหมายการเติบโตของคุณได้ดูเพิ่มเติม:
สถาปัตยกรรมแบรนด์ใหม่สำหรับโลกดิจิทัลที่แตกแขนงและขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย ตอนที่ 1 – ปัญหา
เมื่อต้องเริ่มต้นจากจุดใด หากคุณรู้ว่ากำลังมองหาการเติบโตแบบก้าวกระโดด สิ่งต่อไปที่ต้องทำคือการเจาะลึกลงไป เริ่มจากการดูว่ามีการพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใดบ้าง ทำการตรวจสอบและประเมินผลิตภัณฑ์และโครงสร้างแบรนด์ปัจจุบันของคุณ จากนั้นเริ่มรวบรวมชิ้นส่วนต่างๆ เข้าด้วยกันเพื่อพิจารณาว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ใดในแผนงานที่จะนำเสนออาจเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ หรือผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ใดบ้างที่สามารถนำมาให้ใกล้เคียงกับแบรนด์หลักเพื่อเปิดทางให้กับผลิตภัณฑ์ใหม่ จากนั้น พัฒนาความรู้ดังกล่าวเพื่อสร้างรูปแบบกลยุทธ์แบรนด์หลักที่คล่องตัว รวมถึงเกณฑ์ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใหม่และผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของแบรนด์หลักและกลยุทธ์ทางธุรกิจของคุณ
ที่มาของภาพปก: Brayden Law
