บทความนี้เป็นภาคต่อจากบทความ 2 บทความก่อนหน้าในซีรีส์ Brand Campaigns ของเราซึ่งเราได้วิเคราะห์ผลกระทบทางการค้าของแคมเปญโฆษณาแบรนด์ “Think Different” ของ Apple หากคุณยังไม่ได้ทำ ฉันขอแนะนำให้คุณเริ่มอ่านตั้งแต่ต้น ( ตอนที่ 1 ) หรืออย่างน้อยที่สุดก็ควรอ่านตอนที่ 5.2ก่อนที่จะอ่านต่อ
ตอนนี้ มาสรุปสั้นๆ สิ่งที่เราค้นพบจนถึงตอนนี้กัน…
แคมเปญ “Think Different” ดำเนินไปโดยเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โฆษณาของ Apple ในช่วงปี 1997-1998 ซึ่งมีงบประมาณประจำปีอยู่ที่ 90 ล้านเหรียญ หลังจากปี 1998 แคมเปญดังกล่าวก็ยังคงดำเนินบทบาทสนับสนุนควบคู่ไปกับแคมเปญอื่นๆ จนถึงปี 2002 รายได้ของ Apple ยังคงเท่าเดิมตั้งแต่ปี 1997 ถึงปี 2003 ยกเว้นการเพิ่มขึ้นในปี 2000 โดยมีการเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในช่วงปลายปี 2003 และ 2004 ซึ่งเกือบหนึ่งปีหลังจากแคมเปญสิ้นสุดลง อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์หลายคนระบุว่าการเพิ่มขึ้นนี้เป็นผลมาจากการที่แคมเปญของแบรนด์ได้รับผลกระทบล่าช้า
หลังจากที่มูลค่าบริษัทลดลงอย่างรวดเร็วเป็นเวลาสามปีก่อนที่สตีฟจะกลับมาในปี 1997 บริษัท Apple ก็ประสบกับการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม บริษัทหลายแห่งในภาคเทคโนโลยีก็ได้รับประโยชน์จากเอฟเฟกต์ฮาโลที่แพร่หลาย (การเฟื่องฟูของดอตคอม) ซึ่งช่วยอธิบายจุดสูงสุดในปี 1999
หลังจากการล่มสลายของธุรกิจ Dot-Com ในปี 2001 มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดก็ลดลงและ Apple ก็ไม่ได้เติบโตอย่างมีนัยสำคัญจนกระทั่งปี 2004 ซึ่งถือเป็นช่วงเวลาที่สอดคล้องกับเหตุการณ์สำคัญอีกเหตุการณ์หนึ่งซึ่งเราจะมาเจาะลึกกันในไม่ช้านี้
Apple พบว่ากำไรเพิ่มขึ้นเล็กน้อยในช่วงสามปีแรกของแคมเปญ “Think Different” ก่อนที่จะถอนตัวอีกครั้ง อย่างไรก็ตาม กำไรดังกล่าวดูเหมือนว่าจะมาจากการลดค่าใช้จ่ายจำนวนมาก ไม่ใช่การเพิ่มขึ้นของรายได้อย่างมีนัยสำคัญ นอกจากนี้ Apple ยังลดราคาผลิตภัณฑ์ใหม่หลังจากระบุว่าราคาเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ยอดขายตกต่ำ ดังนั้น ข้อโต้แย้งที่ว่าแคมเปญของแบรนด์นี้ลดความอ่อนไหวต่อราคาและทำให้ส่วนต่างกำไรและกำไรสุทธิเพิ่มขึ้นจึงถือเป็นข้อโต้แย้งที่อ่อนแอ
เราไม่ได้ตรวจสอบส่วนแบ่งการตลาดในส่วนที่ 5.2แต่ดูเหมือนว่าจะไม่มีการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ส่วนแบ่งของ Apple ในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเพิ่มขึ้นเล็กน้อยเป็น 4.1 เปอร์เซ็นต์ ณ สิ้นปี 1997 แต่ยังคงอยู่ที่ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ในช่วงปีที่เหลือของแคมเปญ (1998-2002)
นักวิจารณ์หลักบางคนโต้แย้งว่าแคมเปญ “คิดต่าง” ขัดขวางการเติบโต พวกเขาเชื่อว่าแคมเปญนี้เน้นที่กลุ่มเป้าหมายเฉพาะมากกว่าที่จะดึงดูดตลาดโดยรวม ซึ่งเป็นข้ออ้างที่ได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยแบรนด์เชิงประจักษ์
“กระแสความนิยมเกี่ยวกับความแตกต่างและการวางตำแหน่งอาจนำไปสู่ข้อสรุปได้อย่างง่ายดายว่าแบรนด์ต่างๆ จำเป็นต้องมี CEP หนึ่งหรือสองรายการเพื่อให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งสิ่งนี้ละเลยข้อเท็จจริง (เชิงประจักษ์) ที่สำคัญ: แบรนด์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่เชื่อมโยงกับ CEP (จุดเข้าสู่หมวดหมู่) ที่กว้างกว่าแบรนด์ขนาดเล็ก โครงสร้างหน่วยความจำที่กว้างขวางนี้เป็นส่วนสำคัญของมูลค่าแบรนด์ หากคุณต้องการสร้างแบรนด์ใหญ่ คุณจะต้องเชื่อมโยงแบรนด์กับ CEP ที่แตกต่างกันมากมายในหมวดหมู่นั้น ไม่ใช่แค่รายการเดียวหรือสองรายการเท่านั้น”
– เจนนี่ โรมานิก ในการเติบโตของแบรนด์ ตอนที่ 2
ในตอนที่ 4ของซีรีส์นี้ฉันได้พูดถึงจุดแข็งที่สำคัญประการหนึ่งของแคมเปญแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ คือการตระหนักว่าการเติบโตนั้นขึ้นอยู่กับการดึงดูดผู้ซื้อทั้งหมดในหมวดหมู่นั้น รวมถึงผู้ซื้อรายย่อย ไม่ใช่แค่กลุ่มเฉพาะหรือแฟนพันธุ์แท้เท่านั้น สำหรับ Apple นั่นหมายถึงการเข้าถึงผู้ซื้อทั้งหมดภายในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ไม่ใช่แค่เฉพาะผู้ที่เต็มใจซื้อในอุดมคติของการต่อต้านผู้อื่น แอนดี้ คันนิงแฮม อดีตผู้ประชาสัมพันธ์ของสตีฟ จ็อบส์ อธิบายมุมมองของเธอว่าทำไมสตีฟจึงเลือกเดินตามเส้นทางนี้
“ผมคิดว่าแคมเปญ Think Different นี่แหละที่ทำให้ทุกอย่างดีขึ้นจากจุดตกต่ำเป็นจุดเริ่มต้น นั่นคือสิ่งที่สตีฟมอบให้ เขาเป็นคนฉลาดทางอารมณ์อย่างเหลือเชื่อ เขาเข้าใจว่าผู้คนต้องการอะไรก่อนที่จะลงมือทำ เขาเข้าใจว่าผู้คนจะทำอะไรก่อนที่จะลงมือทำ และนั่นคือสิ่งที่เขาใช้ประโยชน์เมื่อเขากลับมาด้วยแคมเปญ Think Different ตอนนี้เขาจึงตระหนักได้ว่าเรามีลัทธิหนึ่งอยู่ที่นี่ เรามาปกป้องลัทธินั้นกันเถอะ มาหล่อเลี้ยงลัทธินั้นกันเถอะ แล้วดูว่าเราจะทำให้มันเติบโตได้หรือไม่”
– แอนดี้ คันนิงแฮม (อดีตผู้ประชาสัมพันธ์ของสตีฟ จ็อบส์)
การโต้แย้งว่าการสร้างลัทธิเป็นข้อจำกัดในการเติบโตเป็นข้อโต้แย้งที่ถูกต้อง เนื่องจากลัทธิขนาดใหญ่แทบไม่มีใครเห็น หากต้องการเติบโต ลัทธิจะต้องกลายเป็นกระแสหลัก จากนั้นก็จะไม่กลายเป็นลัทธิอีกต่อไป การสร้างลัทธิมักเป็นการแสวงหาแบรนด์ที่ท้าทายในระยะสั้น ซึ่งผู้ที่ทำงานเกี่ยวกับแคมเปญโฆษณาของแมคโดนัลด์เข้าใจเรื่องนี้ดี
“ความสัมพันธ์และโครงร่างของแบรนด์นั้นใหญ่เกินไปที่จะยืนหยัดแทนสิ่งหนึ่งสิ่งใดได้ และทุกสิ่งจะต้องชี้ไปที่สิ่งนั้น [สิ่งหนึ่งสิ่งใด]”
– Tass Tsitsopoulos ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนที่ Wieden + Kennedy
แคมเปญ “คิดต่าง” อาจเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับ Apple ในการปรับภาพลักษณ์แบรนด์ใหม่ ซึ่งเป็นก้าวแรกในการเคลียร์พื้นที่ ป้องกันการถดถอย และปูทางไปสู่อนาคต อย่างไรก็ตาม หากเรามองผ่านมุมมองของการเติบโตของแบรนด์ แบรนด์ของ Apple ไม่ได้เติบโตมากนัก หรือแทบไม่เติบโตเลย ในความเป็นจริง การเติบโตนั้นล้มเหลวตั้งแต่แรกเพราะความคิดสร้างสรรค์!
นี่อาจอธิบายได้ว่าทำไมธีมสร้างสรรค์ “คิดต่าง” จึงไม่เคยถูกนำมาทำซ้ำหรือทำซ้ำอีกเลย แม้จะได้รับความนิยมในแวดวงอุตสาหกรรม แต่ในทางกลับกัน ธีมนี้กลับจำกัดสิ่งเดียวที่พวกเขาต้องการให้เกิดขึ้น นั่นคือการเติบโต!
แล้วถ้าแคมเปญไม่ใช่ปัจจัยที่รับผิดชอบต่อความสำเร็จในอนาคตของพวกเขา แล้วอะไรล่ะที่เป็นสาเหตุ?
ตรงกันข้ามกับสิ่งที่นักการตลาดหลายคนอาจกล่าวอ้าง ผลิตภัณฑ์ “P” ของการตลาดเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ทำให้ Apple เติบโตทางการค้า ไม่ใช่การโฆษณาตราสินค้าหรือแคมเปญโฆษณาใดๆ ทั้งสิ้น และในช่วงเวลาที่เราสนใจมากที่สุด (1997-2007) iPod เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาหลัก
นั่นไม่ได้หมายความว่าเราละเลยบทบาทสนับสนุนของโฆษณาที่มีส่วนสนับสนุนความสำเร็จทางการค้าของ Apple อย่างไรก็ตาม นักการตลาดที่เน้นโฆษณามักจะละเลยบทบาทของผลิตภัณฑ์เองในฐานะแรงผลักดันหลักในการเติบโตลองฟังสิ่งที่ Steve พูดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ได้ที่นี่:
https://youtube.com/watch?v=P4VBqTViEx4%3Fsi%3DAamd7vwrQMI-LU3w%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com
ความสำคัญของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งที่ผู้ก่อตั้งธุรกิจเทคโนโลยีเข้าใจดี ความเหมาะสมระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด (PMF) เป็นประเด็นสำคัญในชุมชนการเติบโตของซอฟต์แวร์แบบบริการ (SaaS) อย่างไรก็ตาม ในภาคธุรกิจแบบดั้งเดิม (โดยเฉพาะสินค้าอุปโภคบริโภคแบบ B2C) การแบ่งส่วนงานตามแผนกต่างๆ มานานหลายทศวรรษทำให้ผู้ทำการตลาดถูกจำกัดให้ทำหน้าที่ด้านการสื่อสารเพียงอย่างเดียว ทำให้พวกเขาไม่ได้รับข้อมูลและถูกแยกออกจากการกำหนดราคา ผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย และสื่อที่เป็นเจ้าของ/ได้รับ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ธุรกิจใดๆ สามารถลงทุนได้
นักการตลาดมักลืมไปว่าประสบการณ์การใช้ผลิตภัณฑ์ถือเป็นบททดสอบขั้นสูงสุดสำหรับการโฆษณาในกระแสหลัก โดยเฉพาะการโฆษณาแบรนด์ ไม่สำคัญว่าโฆษณาของคุณจะดีแค่ไหน คุณได้รางวัลมากี่รางวัล เพื่อนร่วมงานชมคุณกี่ครั้ง หรือเนื้อหาของคุณเป็นที่นิยมบนโซเชียลมีเดียแค่ไหน คุณไม่สามารถ “สร้างแบรนด์” ได้หากผลิตภัณฑ์ไม่สามารถทำตามสัญญาที่ให้ไว้ได้ และเมื่อคุณสัญญากับลูกค้าว่าพวกเขาจะสามารถ “เปลี่ยนโลก” ได้ นั่นถือเป็นคำสัญญาที่ยิ่งใหญ่มากที่ต้องทำให้สำเร็จ
หากต้องการทำความเข้าใจถึงการเติบโตของ iPod ที่รวดเร็วทันใจ ลองดูตัวเลขต่อไปนี้: ยอดขายพุ่งสูงจาก 400,000 เครื่องในปีแรก (พ.ศ. 2545) มาเป็น 4.4 ล้านเครื่องในปี พ.ศ. 2546 และเพิ่มขึ้นเป็นมากกว่า 20 ล้านเครื่องในปี พ.ศ. 2548 ในปี พ.ศ. 2549 iPod ครองส่วนแบ่งรายได้ของบริษัทถึง 40%!
หากเราแบ่งหุ้นออกเป็นไตรมาส คุณจะเห็นรูปแบบที่ชัดเจนขึ้นก่อนที่หุ้นจะพุ่งทะลุจุดสูงสุด ในช่วงเวลาสั้นๆ เพียงสี่ไตรมาส มูลค่าตลาดสาธารณะของ Apple ก็เพิ่มขึ้นสี่เท่า
นักลงทุนและนักวิเคราะห์ต่างชื่นชอบที่จะเห็นการเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะการเริ่มต้นของเส้นโค้ง S แบบไม่เชิงเส้นกำลังสอง (ดูด้านล่าง) เส้นโค้ง S ของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ถือเป็นตัวบ่งชี้รายได้ในอนาคตที่เชื่อถือได้ และเมื่อ Apple เปลี่ยนจากการขาย iPodได้หลายหมื่นเครื่องเป็นหลายแสนเครื่อง และ ในที่สุดก็เป็นหลายล้าน เครื่องภายในเวลาเพียงไม่กี่ไตรมาส ตลาดหุ้นก็ตอบสนองอย่างกระตือรือร้น
สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ก็คือ iPod ไม่ได้มีแค่รุ่นเดียว ผลิตภัณฑ์แต่ละรุ่น เช่น iTunes วางจำหน่ายก่อน iPhone ในปี 2007 โปรดสังเกตราคาที่แตกต่างกันด้วย ตัวอย่างเช่น iPod nano มีราคาประมาณครึ่งหนึ่งของรุ่นดั้งเดิม และ Shuffle ก็มีราคาเพียงครึ่งเดียวของราคานั้นเช่นกัน ซึ่งทำให้ iPod ได้รับความนิยมในตลาดที่กว้างขึ้นกว่าปกติมาก
จริงๆ แล้ว iPod ถือเป็นผลิตภัณฑ์ Apple ชิ้นแรกของหลายๆ คนและยังช่วยสร้างยอดขายในอนาคตอีกด้วยรวมถึง iPhone ด้วย
ความสำเร็จของ iPod ช่วยอธิบายการเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลของมูลค่าตลาดของ Apple ตั้งแต่ราวปี 2004-2005 ความสัมพันธ์นี้ดูแข็งแกร่งกว่าอะไรก็ตามที่เราพบเมื่อวิเคราะห์โฆษณาของพวกเขา โดยเฉพาะ “Think Different” (ซึ่งหยุดออกอากาศไปหลายปีก่อน)
สิ่งที่สร้างผลกระทบมากยิ่งขึ้นไปอีกก็คือการที่ iPod เริ่มต้นสร้างกลไกการเติบโตทางธุรกิจที่ทรงพลังที่สุดอย่างหนึ่ง นั่นคือ เอฟเฟกต์ของเครือข่าย
iPod และ iTunes เข้ามาแทนที่ Apple จากบริษัทที่เป็นที่รู้จักเฉพาะด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และขยายแบรนด์ไปสู่หมวดหมู่ใหม่ๆ (ความบันเทิงและอุปกรณ์สวมใส่) ในกรณีของ Apple เอฟเฟกต์เครือข่ายเริ่มเข้ามามีบทบาทด้วยการสร้างสิ่งที่เรียกว่าระบบนิเวศของผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นจุดที่มูลค่ารวมของลูกค้าเพิ่มขึ้นมากกว่าผลรวมของแต่ละส่วน ยิ่งลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์มากขึ้นเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งได้รับมูลค่ามากขึ้นเท่านั้น
หากคุณเคยใช้ผลิตภัณฑ์ของ Apple มาก่อน คุณคงสังเกตเห็นว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหมดซิงค์กันได้อย่างราบรื่นและซิงค์กับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ไม่ดีนัก นี่เป็นความตั้งใจ โดยมุ่งหวังให้ลูกค้ายังคงภักดีต่อแบรนด์ด้วยการซื้อผลิตภัณฑ์ของ Apple หลายๆ ตัว ระบบนิเวศผลิตภัณฑ์ของ Apple มอบคุณค่าที่เหนือกว่าให้กับลูกค้า ในขณะเดียวกันก็สร้างอุปสรรคสำคัญต่อการเปลี่ยนมาใช้ผลิตภัณฑ์ของ Apple
ในช่วงต้นทศวรรษปี 2000 บริษัท Apple ได้พัฒนาอย่างรวดเร็วจากบริษัทคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลไปสู่สิ่งที่มากกว่านั้นมาก โดยต้องขอบคุณ iPod และ iTunes การเปิดตัว iPhone ในปี 2007 พร้อมกับการเปิดตัว App Store ทำให้ตลาดนี้เติบโตขึ้นอีกครั้ง ระบบนิเวศฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แบบจำกัดของ Apple ยังคงเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์การเติบโตของบริษัทในปัจจุบัน และเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ทำให้Berkshire Hathaway ชื่นชอบหุ้นของบริษัท
“ในการทำธุรกิจ ผมมองหาปราสาทเศรษฐกิจที่ได้รับการปกป้องด้วย ‘คูน้ำ’ ที่ไม่อาจทำลายได้ ผมไม่ได้หมายถึงคูน้ำขนาดใหญ่เช่นกำแพงเมืองจีน… สิ่งที่ผมมองหาคือกำแพงกั้นแบบตัว Y ที่จะป้องกันไม่ให้คู่แข่งแย่งส่วนแบ่งการตลาดไปได้”
— วอร์เรน บัฟเฟตต์
Koen Pauwels เน้นย้ำว่านักการตลาดสามารถระบุช่วงเวลาการเติบโตของบริษัทอย่างไม่ถูกต้องได้ง่ายเพียงใด โดยมุ่งเน้นไปที่แคมเปญการสื่อสารเพียงอย่างเดียว
“เมื่อสอนเรื่องเคส iPod ฉันจะพูดเสมอว่าแคมเปญ ‘Silhouettes’ มีความสอดคล้องกับ (1) การทำให้ iPod PC เข้ากันได้กับ และ (2) iTunes ซึ่งน่าจะมีความสำคัญมากกว่า [ต่อเรื่องราวการเติบโตของพวกเขา]”
— โคเอน เปาเวลส์
อย่างไรก็ตาม ในอุตสาหกรรมการตลาด ดูเหมือนว่าจะมีแนวโน้มอย่างมากที่จะให้ความสำคัญกับแคมเปญที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษในช่วงเวลาที่ธุรกิจประสบความสำเร็จ แทนที่จะมองว่าแคมเปญดังกล่าวเป็นส่วนหนึ่งของภาพรวมที่ใหญ่กว่ามาก การละเลยนี้อาจเป็นผลจากยุคเอเจนซี่โฆษณาที่นักการตลาดใช้เวลาและงบประมาณส่วนใหญ่ไปกับการโปรโมตและแคมเปญโฆษณา นอกจากนี้ นักการตลาดยังมีแนวโน้มที่จะละเลยประสบการณ์การใช้ผลิตภัณฑ์ โดยเลือกที่จะเน้นที่ “การสร้างแบรนด์” โดยเปิดเผยอุดมคติที่ทะเยอทะยานแทน อย่างไรก็ตาม แม้แต่ผู้ที่ทำงานในเอเจนซี่ก็เริ่มเบื่อหน่ายกับเรื่องนี้ และในที่สุดก็ออกมาพูด
หากมองข้ามหลุมกระต่ายนั้นไป ก่อนที่เราจะตัดสินปัจจัยแห่งความสำเร็จจากระยะไกล ฉันคิดว่าสิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจบริบทของช่วงเวลานี้ก่อน
หลายคนลืมไปว่าพื้นฐานการตลาดของ Apple นั้นแย่มากก่อนที่ Steve Jobs จะกลับมา พวกเขามีผลิตภัณฑ์มากมายที่อยู่ในตำแหน่งที่ไม่ดีและมีราคาสูงเกินจริง พวกเขาไม่มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ดี นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ก็หยุดชะงัก และฝ่ายบริหารดูเหมือนจะนิ่งนอนใจในขณะที่ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นจากข้อได้เปรียบของผู้บุกเบิกในช่วงทศวรรษ 1980 กำลังถูก IBM และ Microsoft กัดกร่อนลงอย่างต่อเนื่อง นี่คือสถานการณ์ที่ Richard Rumelt ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์จำได้อย่างชัดเจนว่า Steve พูดถึงเรื่องนี้เมื่อพวกเขาพูดคุยกันในเดือนพฤษภาคมปี 1998
“กลุ่มผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนเกินไปและบริษัทก็กำลังขาดทุน เพื่อนของครอบครัวถามฉันว่าเธอควรซื้อคอมพิวเตอร์ Apple รุ่นใด เธอไม่สามารถระบุความแตกต่างระหว่างทั้งสองรุ่นได้ และฉันก็ไม่สามารถให้คำแนะนำที่ชัดเจนกับเธอได้เช่นกัน ฉันรู้สึกตกใจที่ไม่มีคอมพิวเตอร์สำหรับผู้บริโภคของ Apple ที่มีราคาต่ำกว่า 2,000 ดอลลาร์เลย เรากำลังจะเปลี่ยนคอมพิวเตอร์เดสก์ท็อปทั้งหมดเหล่านั้นด้วยเครื่องเดียวคือ Power mac G3 เรากำลังเลิกใช้ร้านค้าปลีกแห่งชาติ 5 แห่งจาก 6 แห่ง การตอบสนองความต้องการของร้านค้าปลีกเหล่านี้ทำให้มีรุ่นมากเกินไปในราคาหลายระดับและขึ้นราคามากเกินไป”
— Richard Rumelt ในGood Strategy, Bad Strategy
รับฟังว่าสตีฟให้ความสำคัญกับทุกอย่างยกเว้นโฆษณามากแค่ไหนใน 3 นาทีแรกของวิดีโอนี้ จุดเริ่มต้นของคลิปชื่อดังซึ่งแปลกแต่ไม่อยู่ในเวอร์ชันที่ส่งต่อกันบนโซเชียลมีเดียสามารถรับชมได้ที่นี่
https://platform.twitter.com/embed/Tweet.html?dnt=false&embedId=twitter-widget-0&features=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%3D%3D&frame=false&hideCard=false&hideThread=false&id=1718844426913796301&lang=en&maxWidth=560px&origin=https%3A%2F%2Fwww.brandingmag.com%2Fjohn-james%2Fbrand-campaigns-part-5-3-did-apples-brand-advertising-lead-to-brand-growth%2F&sessionId=8d36fe28790ae4fb3d5c139f91cf693df501e34b&siteScreenName=brandingmag&theme=light&widgetsVersion=2615f7e52b7e0%3A1702314776716&width=550px
นอกจากนี้ พวกเขายังมีทีมงานที่เน้นที่กระบวนการมากกว่าเนื้อหา (หรือที่เรียกว่า การสร้างมูลค่า) ระบบราชการนี้จำกัดศักยภาพในการเติบโตของพวกเขา และทำให้บริษัทอยู่ในรูปแบบการถือครอง
การละเว้นที่น่าสนใจ เช่น ข้อเท็จจริงข้างต้น เป็นเพียงหนึ่งในหลายสิ่งที่ทำให้ฉันประหลาดใจในขณะที่ค้นคว้าเกี่ยวกับแคมเปญนี้ และการหาคำตอบว่าแคมเปญ “คิดต่าง” เกิดขึ้นได้อย่างไรนั้นยากกว่าที่ฉันคาดไว้ มีมุมมองที่ขัดแย้งกันมากมายที่ลอยไปมา และทุกคนก็มีเหตุการณ์ในเวอร์ชันของตัวเอง
หากคุณเคยมีส่วนร่วมในแคมเปญการตลาดที่ประสบความสำเร็จมาก่อน คุณคงจะเข้าใจว่าทำไม เมื่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งประสบความสำเร็จ ไม่นานนักกองทัพโกเฟอร์ที่คุณไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามีอยู่ก็จะปรากฏขึ้น พวกมันทั้งหมดกระตือรือร้นที่จะร่วมมือกับความคิดริเริ่มและเรียกร้องเครดิต โดยมักจะสร้างเรื่องราวของตนเองขึ้นมา
แต่หลังจากค้นคว้าดูสักพัก สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนขึ้นอย่างรวดเร็วก็คือ ตรงกันข้ามกับสิ่งที่สตีฟพูดเองว่า “Think Different” ไม่ใช่แคมเปญที่วางแผนไว้อย่างดีและมอบหมายโดยซีอีโอที่มีวิสัยทัศน์ แต่เป็นการตัดสินใจอย่างไม่เต็มใจของคนที่อยู่ภายใต้แรงกดดันและมีความอ่อนไหวต่อบริษัทเก่าของเขา โชคดีที่มันบังเอิญโด่งดังและช่วยให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องก้าวหน้าในอาชีพการงาน
นี่คือที่มาของคำว่า “Think Different” เท่าที่ผมรู้
ก่อนที่สตีฟจะลาออก Apple เคยเป็นลูกค้าของ TBWA/Chiat/Day มาก่อนในปี 1985 พวกเขาช่วยสร้างโฆษณาที่ “ประสบความสำเร็จ” อีกชิ้นหนึ่งชื่อว่า “1984 ” แต่เมื่อสตีฟ จ็อบส์ลาออกไปแล้ว จอห์น สคัลลีย์จึงย้ายเอเจนซี่ไปที่ BBDO ในเวลาไม่นานหลังจากนั้น และ BBDO ก็เป็นผู้ดำเนินการก่อนที่บัญชีทั่วโลกจะออกสู่ตลาดในปี 1997 ก่อนที่สตีฟจะกลับมา
เมื่อ Chiat Day ได้ยินว่า Steve กลับมาและบัญชีก็พร้อมจะนำเสนอ เช่นเดียวกับทีมขายอื่นๆ พวกเขาก็คว้าโอกาสนี้ไว้ทันที โชคดีที่ผู้บริหารของ Apple ได้รับมอบหมายให้รวมเครือข่ายเอเจนซี่ที่มีความซับซ้อนมากเกินไปทั่วโลกเข้าด้วยกันแล้ว อย่างที่เราทราบกันดีว่า Steve ชอบความเรียบง่ายเช่นกัน เขาชอบการทำงานที่เรียบง่ายและคล่องตัวโดยมีผู้จำหน่ายจำนวนน้อย โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่มีปัญหาทางการเงิน ใบหน้าที่คุ้นเคยและเชื่อถือได้จะไม่หลงทางเมื่อคุณต้องการเสริมการสนับสนุนทางการเมือง ดังนั้น นี่คือบรรยากาศการตอบรับที่ TBWA/Chiat/Day กำลังเผชิญในช่วงปลายปี 1997
แม้ว่าแคมเปญสุดท้ายจะเป็นผลงานร่วมกันของหลาย ๆ คน แต่ “Think Different” ถือได้ว่าได้รับการสร้างสรรค์ขึ้นในรูปแบบดิบ ๆ โดย Craig Tanimoto ผู้อำนวยการฝ่ายศิลป์ของ Chiat Day ไม่มีเอกสารสรุปอย่างเป็นทางการหรือเอกสารกลยุทธ์ขนาดใหญ่ที่มีการวิเคราะห์ที่เหมาะสมซึ่งได้รับการสนับสนุนจากการวิจัย แต่แคมเปญนี้ใช้โครงร่างแนวคิดเบื้องต้นที่ Craig ร่างขึ้น ร่วมกับความรู้สึกจากสัญชาตญาณว่า Apple เป็นแบรนด์สำหรับผู้ที่คิดต่าง
แนวคิดสร้างสรรค์นี้ตรงไปตรงมามาก โดยอิงจากคำกล่าวที่ว่าผู้ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญให้กับวิธีการทำงานของโลกมักถูกมองว่าเป็นคนนอกหรือเป็นนักคิดที่คิดต่าง สตีฟเองก็เป็นคนนอกเช่นกัน หากคุณดูจากช่วงวัยเด็กของเขา ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่แนวคิดสร้างสรรค์นี้ในที่สุดก็จะสะท้อนถึงตัวเขาเอง
ชื่อ “Think Different” ยังใช้เป็นเครื่องหมายการค้าของแคมเปญ “Think” ของ IBM ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญที่กำลังดำเนินอยู่ ณ เวลานั้น กลยุทธ์สร้างสรรค์นั้นเป็นเพียงการพลิกกลับด้านผสมกับการวางตำแหน่งที่ชัดเจนพร้อมทั้งดึงดูดใจคู่แข่ง อัตตา โลโก้ และอารมณ์ความรู้สึก แนวคิดนี้เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพด้วยแนวคิดนี้เอเจนซี่จึงได้นัดประชุมกับสตีฟและเสนอแนวคิดดังกล่าวในช่วงปลายปี1997
และเขาเกลียดมันอย่างแน่นอน
“…เขา [สตีฟ] อยู่ห่างไกลจากผู้วางแผนเบื้องหลังโฆษณาที่โด่งดังนี้มาก ในความเป็นจริง เขาเข้มงวดกับโฆษณาอย่างโจ่งแจ้ง… บทภาพยนตร์เรื่อง “The crazy ones” ที่ฉันนำเสนอให้จ็อบส์ รวมถึงจุดเริ่มต้นและจุดจบดั้งเดิมของบทภาพยนตร์ที่ได้รับการยกย่อง ล้วนอยู่ในที่เดิม แม้ว่าในตอนแรกจ็อบส์จะเรียกบทภาพยนตร์นี้ว่า “ห่วยแตก” ก็ตาม”
— อดีตผู้บริหารโฆษณา Rob Siltanen
ดังนั้น ไม่เพียงแต่แคมเปญนี้ไม่ใช่แนวคิดของสตีฟเท่านั้น แต่เขายังไม่ชอบด้วยซ้ำอย่างไรก็ตาม ฉันคิดว่ามีประเด็นสำคัญ 3 ประเด็นที่ทำให้เขาเปลี่ยนใจหากคุณได้อ่านตอนที่ 4 ของซีรีส์นี้ซึ่งฉันได้พูดถึงข้อดีและข้อเสียของแคมเปญแบรนด์ คุณน่าจะคุ้นเคยกับสิ่งเหล่านี้เป็นอย่างดี
ในช่วงปลายปี 1997 Apple เพิ่งจะเลิกผลิตผลิตภัณฑ์หลายรายการและไม่มีแผนจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ใดๆ ในอีก 10 เดือนข้างหน้า นอกจากนี้ Apple ยังมีงบประมาณโฆษณาที่ต้องใช้ถึง 90 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่ก็ไม่มีงบประมาณเฉพาะเจาะจงสำหรับการโฆษณาใดๆ ทั้งสิ้น! และ Steve ก็ไม่ค่อยกระตือรือร้นที่จะโปรโมตผลงานของบรรดาผู้ดำรงตำแหน่งก่อนหน้า ซึ่งหลายคนมีส่วนทำให้เขาต้องออกจากตำแหน่ง เขาน่าจะชอบที่จะหลีกเลี่ยงการโปรโมตผลิตภัณฑ์ที่เขาวางแผนจะแทนที่
เหตุผลที่ “Think Different” ไม่นำเสนอผลิตภัณฑ์ใดๆ เลยนั้นเป็นการตัดสินใจที่เป็นรูปธรรมมากกว่าการรณรงค์สร้างแบรนด์โดยเจตนา ประเด็นนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะหากคุณเป็นคนที่เชื่อว่าการรณรงค์สร้างแบรนด์ไม่ควรนำเสนอผลิตภัณฑ์ใดๆเราได้เรียนรู้ในตอนที่ 3ว่าไม่มีเหตุผลที่จะไม่ทำ เพราะเพื่อให้การโฆษณาประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ จำเป็นต้องสร้างความทรงจำที่เกี่ยวข้องกับหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์เฉพาะ
แนวคิดที่ว่าแคมเปญของแบรนด์ไม่ควรเน้นที่ผลิตภัณฑ์นั้นอาจเป็นหนึ่งในอิทธิพลที่ทำลายล้างมากที่สุดที่แคมเปญนี้มีต่ออุตสาหกรรมโฆษณา เนื่องจากในการพยายามเลียนแบบความสามารถด้านการโฆษณาของ Apple ผู้คนได้ตีความทางเลือกที่ใช้งานได้จริงนี้ผิดไปว่าเป็นมาตรฐานคุณภาพสำหรับแคมเปญของแบรนด์
“คนส่วนใหญ่มักนึกถึงแคมเปญของแบรนด์ว่าเป็นการทำการตลาดที่ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก โดยปกติแล้วจะใช้สื่อจำนวนมากสนับสนุน และโฆษณาทางทีวีหรืออะไรทำนองนั้นที่ไม่ได้พูดถึงผลิตภัณฑ์นั่นเป็นวิธีที่คนส่วนใหญ่จะกำหนดแคมเปญของแบรนด์เมื่อเทียบกับแคมเปญการตลาดประเภทอื่น ๆ … [ดังนั้น] สิ่งที่เรากำลังพูดถึงคือแนวคิดของแคมเปญของแบรนด์ที่เน้นความรู้สึก ความสวยงาม และโดยปกติแล้วมักไม่มีผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติใด ๆ แต่เต็มไปด้วย ‘ความรู้สึก’”
— อีธาน เด็คเกอร์
https://youtube.com/watch?v=Ikx-BMPhaOg%3Fsi%3D3GEsKxLzPUCJgCro%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com
เราไม่สามารถมองข้ามข้อเท็จจริงที่ว่าในปัจจุบัน ความพยายามทางการตลาดส่วนใหญ่ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของแคมเปญเกี่ยวกับแบรนด์ ผู้ถือผลประโยชน์ของบริษัท ได้แก่ นักลงทุน คณะกรรมการ ผู้บริหาร พนักงาน พันธมิตร หน่วยงานกำกับดูแล นักข่าว พนักงานที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า และอื่นๆ สำหรับบริษัทขนาดใหญ่และซับซ้อนกว่านั้น การเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเหล่านี้จึงมีความสำคัญยิ่งขึ้น
คุณเคยเห็นโฆษณาแล้วคิดในใจว่า “นั่นเป็นโฆษณาที่แย่มาก พวกเขาไม่เข้าใจด้วยซ้ำว่าทำไมเราถึงซื้อผลิตภัณฑ์ของพวกเขา” ไหม นี่อาจเป็นสาเหตุก็ได้
ในสุนทรพจน์ของสตีฟ เขากล่าวถึงแบรนด์ที่ถูกทอดทิ้ง และแคมเปญดังกล่าวเป็นหนทางหนึ่งที่จะฟื้นฟูแบรนด์ดังกล่าว เขาสังเกตว่าพนักงานไม่ทราบว่า Apple ยืนหยัดเพื่ออะไรและจะมุ่งไปทางใด ดังนั้น “Think Different” จึงเป็นการสื่อสารพันธกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรและต่อผู้บริโภคที่มีศักยภาพ เป็นความพยายามในการสร้างแบรนด์ใหม่ที่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายทั้งภายในและภายนอกองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น หากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องจ้างพนักงานเพิ่ม โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากเลิกจ้างพนักงานไปแล้ว 4,300 คน มีวิธีใดที่ดีกว่าในการส่งเสริมการสนับสนุนทางการเมือง ให้ความรู้แก่พนักงาน และสร้างความมั่นใจให้กับแบรนด์ด้วยแคมเปญโฆษณาแบรนด์มูลค่ากว่า 90 ล้านดอลลาร์?
ใครก็ตามที่เคยทำงานในตำแหน่งการตลาดระดับสูงจะทราบดีว่ากราฟด้านล่างนี้เป็นความจริง ซึ่งเน้นย้ำถึงอันตรายในการเลียนแบบแคมเปญของแบรนด์ เช่น “คิดต่าง” และตั้งสมมติฐานว่าแคมเปญดังกล่าวมีประสิทธิภาพในการดึงดูดลูกค้า สร้างรายได้ และทำให้แบรนด์เติบโต
เอ็ดการ์ บอม ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินของแบรนด์ อธิบายว่าแคมเปญ “Think Different” น่าจะเน้นไปที่การมีอิทธิพลต่อชุมชนการเงิน (ดูการสนทนาด้านล่าง)
เพื่อความชัดเจน อัตราส่วนราคาต่อกำไร (PE) เป็นการวัดคร่าวๆ ว่าหุ้นมีราคาแพงเพียงใดเมื่อเทียบกับกำไรของบริษัท ในขณะที่มูลค่าทางบัญชีคือ “มูลค่าของบริษัทตามบัญชี (งบดุล) เมื่อหักหนี้สินทั้งหมดออกจากสินทรัพย์แล้ว” นอกจากนี้ ยังควรทราบด้วยว่าในเวลานั้น Apple ถือหุ้นจำนวนมากในบริษัทที่ชื่อว่า ARM การประเมินมูลค่าของ ARM เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในช่วงหลายปีต่อมา และ Apple ได้ขายหุ้นนี้ออกไป โดยรายงานว่าทำ เงินได้ 1.1 พันล้านดอลลาร์ในช่วงระหว่างปี 1997-1999
แต่แคมเปญนี้ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่นักวิเคราะห์ทางการเงินเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญอีกรายหนึ่ง นั่น คือ ลูกค้า
“…จากรายงานที่เผยแพร่ต่อสาธารณะเกี่ยวกับปัญหาทางการเงินของ Apple ทำให้ลูกค้าหลายรายไม่ซื้อระบบใหม่ของ Apple เพราะกลัวว่าบริษัทจะปิดตัวลงในเร็วๆ นี้ ทำให้พวกเขาต้องใช้เครื่องที่ล้าสมัยไป “สิ่งสำคัญอันดับหนึ่งของเราคือการทำให้ผู้คนตระหนักว่าเรายังอยู่ที่นี่และยังคงต่อสู้เพื่อแบรนด์นี้อยู่” Rhona Hamilton ตัวแทนฝ่ายการตลาดของ Apple กล่าว
— อาเบย์ ฟรานซิส
เราไม่สามารถละเลยผลกระทบที่ “เกินขอบเขตของลูกค้า” เหล่านี้ได้ เนื่องจากผลกระทบเหล่านี้สามารถส่งผลต่อทุกอย่าง ตั้งแต่ข้อตกลงกับซัพพลายเออร์ ความพยายามสร้างแบรนด์ของนายจ้าง ไปจนถึงการกำหนดราคา และอื่นๆ อีกมากมาย สิ่งเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่จับต้องไม่ได้ซึ่งมักจะวัดได้ยาก ซึ่งเป็นแนวคิดที่ Alastair Thomson เห็นด้วย
“ฉันไม่เชื่อว่าทุกสิ่งที่คุ้มค่าจะสามารถหรือควรจะสรุปออกมาเป็นตัวเลขทางการเงินได้…แค่เพราะบางสิ่งบางอย่างไม่สามารถวัดได้ไม่ได้หมายความว่ามันเป็นแนวคิดที่แย่”
— อลิสแตร์ ธอมสัน
ปัญหาคือผู้ทำการตลาดโฆษณาตราสินค้ามักจะใช้ผลประโยชน์ทางอ้อมเหล่านี้เป็นไพ่ที่ช่วยให้พ้นผิดเมื่อถูกถามเกี่ยวกับผลกระทบเชิงพาณิชย์ของการลงทุนดังกล่าว
https://youtube.com/watch?v=Ikx-BMPhaOg%3Fsi%3D3GEsKxLzPUCJgCro%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com
ตัวอย่างทั่วไปคือ เมื่อต้องเผชิญกับรายได้คงที่หลังจากเปิดตัวแคมเปญแบรนด์ นักการตลาดจำนวนมากมักใช้ข้อโต้แย้งว่าแคมเปญแบรนด์ช่วยลดความอ่อนไหวต่อราคา ซึ่งจะนำไปสู่ผลกำไรที่สูงขึ้นในที่สุด
อย่างไรก็ตาม นี่ถือว่าแบรนด์ทั้งหมดสามารถเพิ่มอำนาจในการกำหนดราคาได้ และการโฆษณาเป็นวิธีที่ดีที่สุดและมีประสิทธิผลที่สุดในการทำเช่นนั้น ในความเป็นจริง มันซับซ้อนกว่านั้นมาก นี่คือสิ่งที่Charlie Munger ได้พบเจอด้วยวิธีที่ยากลำบาก
ชาร์ลี มังเกอร์ (CM): LVMH เพิ่งได้แบรนด์ที่ผู้คนไว้วางใจมาก กว่าพวกเขาจะทำได้ก็ใช้เวลาร่วมศตวรรษ
เจ้าภาพ (H): จากนั้นบทสนทนาของเราก็เปลี่ยนไปเป็นการเปรียบเทียบ Kirkland Signature ในฐานะแบรนด์กับ Hermes
CM: Kirkland เป็นแบรนด์ที่เหมือนกับ Tide และ Hermes เป็นแบรนด์ที่แตกต่าง
H: ใช่แล้ว เฟอร์รารี่ไม่ได้ผลิตผงซักฟอก
CM: ไม่ครับ
H: เราใช้เวลาศึกษาแบรนด์เหล่านี้นานมาก คุณมองมูลค่าของแบรนด์อย่างไร?
CM: เป็นเรื่องยากสำหรับเราที่จะไม่รักแบรนด์ต่างๆ เนื่องจากเราโชคดีพอที่จะซื้อ See’s Candy ในราคา 20 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเป็นการซื้อกิจการครั้งแรกของเรา และเราพบในไม่ช้าว่าเราสามารถขึ้นราคาได้ปีละ 10 เปอร์เซ็นต์โดยไม่มีใครสนใจ เราไม่ได้ทำให้ปริมาณเพิ่มขึ้นหรืออะไรทำนองนั้น เพียงแค่ทำให้กำไรเพิ่มขึ้น ดังนั้นเราจึงขึ้นราคาปีละ 10 เปอร์เซ็นต์มาตลอด 40 ปีที่ผ่านมา และเป็นบริษัทที่น่าพอใจมาก ไม่จำเป็นต้องมีเงินทุนใหม่ใดๆ เลย นั่นคือสิ่งที่ดีเกี่ยวกับบริษัทนี้ แทบไม่มีเงินทุนใหม่เลย
H: แล้วคุณคิดยังไง มีหมวดหมู่เช่น See’s หรือ Hermes ที่แบรนด์มีอำนาจในการกำหนดราคาหรือเปล่า แบรนด์มีอำนาจในการกำหนดราคาหรือเปล่า
CM: ฉันคิดว่าโอกาสที่คุณจะซื้อของชิ้นหนึ่งนั้นน้อยมาก ฉันจะไม่ดูด้วยซ้ำ ฉันไม่เชื่อด้วยซ้ำว่าจะต้องดูสิ่งของที่อาจพบได้ คุณจะไม่มีโอกาสได้ซื้อมัน
H: แต่ทำไมคุณถึงคิดว่ามีแบรนด์ที่มีชื่อเสียงมากในหมวดหมู่อื่น ๆ อาจเป็นอาหารบรรจุหีบห่อหรืออะไรสักอย่างที่…
CM: มีนักลงทุนรายเดิมจำนวนมากที่ซื้อแต่สินค้าแบรนด์เนมเท่านั้น และนักลงทุนรายแรกๆ ที่พวกเขามักจะเริ่มต้นด้วยคือ Nestle และพวกเขาคัดกรองทุกอย่าง พวกเขาทำผลงานได้ดีกว่าค่าเฉลี่ยสองสามจุด แต่ก็ไม่ได้ยอดเยี่ยมอะไร
H: หลังจากนั้น การสนทนาของเราก็เปลี่ยนไปเป็นเรื่องของ Kraft Heinz และเหตุใด Heinz จึงมีอำนาจกำหนดราคาได้ในขณะที่ Kraft ทำไม่ได้
CM: มันน่าสนใจมาก มันเกี่ยวกับรสชาติของซอสมะเขือเทศในมันฝรั่งทอด คนทั่วไปไม่ค่อยเต็มใจที่จะเปลี่ยนยี่ห้อหรอก พวกเขาต้องการไฮนซ์ ดังนั้นเราจึงสามารถขึ้นราคาไฮนซ์ได้ ไฮนซ์ยี่ห้อไหนก็ได้ แต่ถ้าคุณพยายามขึ้นราคาชีสฝีมือคน ทุกอย่างก็จะเปลี่ยนไป รวมถึงลูกค้าคนสุดท้ายอย่างแม่บ้านด้วย พวกเขาไม่สนใจว่าชีสเป็นฝีมือคนหรือเปล่า
H: ทำไมคุณถึงคิดว่าเป็นอย่างนั้นล่ะ บางที…
CM: ในส่วนของรสชาติของซอสนั้น เกิดขึ้นที่อื่นแล้ว ในเกาหลี มีคนหนึ่งเป็นคนจีน เขาเป็นเจ้าของซอสทั้งหมด ซอสหลักๆ ทุกชนิด เขาควบคุมอย่างน้อย 95 เปอร์เซ็นต์
H: เป็นเพราะซอสมีรสชาติเฉพาะตัวจนไม่มีใครสามารถเลียนแบบความลับทางการค้าได้ใช่หรือไม่?
CM: ใช่ครับ.
H: และนั่นก็ทำให้มีอำนาจในการกำหนดราคา
CM: ผู้คนก็คุ้นเคยกับมันและชอบมัน
H: นั่นโคคาโคล่าด้วยเหรอ?
CM: ใช่แน่นอน
อย่างไรก็ตาม ด้วยผลประโยชน์ที่อาจจะเกิดขึ้นมากมายเหล่านี้ ดูเหมือนว่าสตีฟจะต้องใช้ความพยายามพอสมควรก่อนที่จะอนุมัติให้แคมเปญนี้เกิดขึ้น
“นี่เยี่ยมมาก เยี่ยมจริงๆ…แต่ฉันทำไม่ได้หรอก คนทั่วไปคิดว่าฉันเป็นคนเห็นแก่ตัวอยู่แล้ว และถ้าเอาโลโก้ Apple ไปไว้ตรงนั้นพร้อมกับอัจฉริยะพวกนี้ ฉันจะโดนสื่อล้อเลียนแน่ๆ” ห้องเงียบสนิท แคมเปญ “คิดต่าง” เป็นแคมเปญเดียวที่เรามีอยู่ในกระเป๋าของกลเม็ดต่างๆ และฉันคิดว่าเราคงหมดหวังแน่ๆ จากนั้นสตีฟก็หยุดและมองไปรอบๆ ห้องแล้วพูดออกมาดังๆ ราวกับพูดกับตัวเองว่า “ฉันกำลังทำอะไรอยู่ ช่างมันเถอะ มันถูกต้องแล้ว มันเยี่ยมมาก คุยกันพรุ่งนี้เถอะ”
— วอลเตอร์ ไอแซกสัน
คุณอาจประหลาดใจเมื่อรู้ว่า “Think Different” เป็นแคมเปญแบรนด์เดี่ยวครั้งสุดท้ายที่ Apple เคยดำเนินการ แน่นอนว่าเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับว่าเราจะนิยามแคมเปญแบรนด์อย่างไรในตอนแรก ซึ่งมักจะไม่ชัดเจนนักและได้มีการพูดถึงในส่วนที่ 1แต่แม้แต่แคมเปญ “1984” อันโด่งดังของ Appleก็ยังกล่าวถึงผลิตภัณฑ์ (Macintosh) อย่างชัดเจน โดยมีการอ้างอิงที่ชัดเจนในสำเนาและภาพผลิตภัณฑ์ในตอนท้าย
“Think Different” ถือเป็นแนวคิดที่แปลกแหวกแนวในหลายๆ ด้าน หากคุณลองย้อนกลับไปดูแค็ตตาล็อกโฆษณาของ Apple คุณจะสังเกตเห็นว่าแคมเปญทุกแคมเปญหลังปี 1997 ล้วนมีการอ้างอิงถึงผลิตภัณฑ์ คุณสมบัติ หรือบริบทการใช้งานผลิตภัณฑ์อย่างชัดเจน ล่าสุด Apple เลิกใช้รูปแบบการเขียนโฆษณาที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งเคยเป็นที่นิยมมาก่อน
https://youtube.com/watch?v=0okuAwqTHs0%3Fsi%3DT9IGY5rNPjBEOAyw%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com
โฆษณานี้ไม่มีอะไรสร้างแรงบันดาลใจเป็นพิเศษ ไม่มีการพูดถึงค่านิยมหรือความเชื่อ ไม่มีการดึงดูดอารมณ์ใดๆ ต่อความรู้สึกของเรา และไม่มีคำสัญญาอันสูงส่งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโลกApple ยังประกาศเปิดตัว MacBook Pro สีดำเครื่องแรกในปี 2024อีก ด้วย
ตอนนี้แบรนด์ได้กลับมาครบวงจรแล้วหรือยัง? แบรนด์ได้กลายเป็นบริษัทคอมพิวเตอร์ขาวดำขนาดใหญ่ที่เคยเป็นคู่แข่งในปี 1997 ด้วยแคมเปญ “Think Different” หรือไม่? ไม่น่าแปลกใจเลยที่นักเขียนบทโฆษณาชื่อดังเริ่มตั้งคำถามว่าทำไม
Apple ค้นพบหรือไม่ว่าโฆษณาสไตล์ “Think Different” นั้นใช้ไม่ได้ผล หรือบริษัทเติบโตขึ้นมากจนไม่จำเป็นต้องเน้นโฆษณาประเภทนั้นอีกต่อไป เหตุใด 26 ปีต่อมา โฆษณาของบริษัทจึงหันกลับมาเน้นที่ผลิตภัณฑ์เป็นหลักแทนที่จะเป็นการสร้างแรงบันดาลใจและจินตนาการ และสุดท้าย หาก “Think Different” ประสบความสำเร็จอย่างมาก ทำไมพวกเขาจึงไม่ทำซ้ำ ทำไมพวกเขาจึงไม่ทำซ้ำธีมที่ได้รับรางวัล “ความสำเร็จ” นี้ ทำไมพวกเขาจึงไม่ลงทุนในแคมเปญโฆษณาแบรนด์ล้วนๆ ต่อไป
เรื่องนี้เป็นเรื่องน่าสนใจมาก เพราะ Apple มีเงินเหลือใช้มากกว่าเดิมมาก พวกเขามีความอิสระในการสร้างสรรค์มากขึ้น มีอิสระในการขายแบบซอฟต์เซลล์มากขึ้น หรือแม้แต่ใช้จ่ายฟุ่มเฟือยตามงบประมาณก็ได้หากต้องการ คุณอาจประหลาดใจเมื่อรู้ว่า Apple ไม่มีแม้แต่คำขวัญประจำตัวอีกต่อไป บางทีแคมเปญชื่อดังนี้อาจอยู่เฉพาะในอุตสาหกรรมการตลาดมากกว่ากับประชาชนทั่วไป
ดูเหมือนว่าในที่สุดเราก็ได้ผ่านจุดเปลี่ยนที่ผู้ประกอบการเริ่มตระหนักถึงปัญหาหลักในการลงทุนในความพยายามทางการตลาดของแบรนด์ที่เน้นเป้าหมายสูงUnilever ยอมรับเมื่อไม่นานนี้ว่าพวกเขาไปไกลเกินไปและ Mark Pritchard จาก Procter & Gamble ก็แสดงความกังวลในทำนองเดียวกัน แต่เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ไม่ใช่แค่ว่าเรามีตัวอย่างไม่เพียงพอที่การตลาดที่เน้นคุณค่าจะไม่จบลงด้วยดี
แม้ว่าเราจะไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลเชิงพาณิชย์ที่ละเอียดอ่อนได้ แต่เราจำเป็นต้องสรุปอย่างแน่ชัดว่าแคมเปญนี้มีประสิทธิภาพเพียงใด แต่เรายังสามารถตัดสินใจอย่างรอบรู้ได้ คุณสามารถท้าทายฉันในเรื่องนี้
จากข้อมูล ณ ปัจจุบัน:
ถาม: “Think Different” ช่วยกระตุ้นวิสัยทัศน์สำหรับพนักงานและดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถใหม่ๆ หรือไม่
ก: เป็นไปได้มากที่สุด.
ถาม: สิ่งนั้นมีส่วนช่วยให้ยอดขายประสบความสำเร็จในอนาคตหลังปี 2002 หรือไม่?
ก: เป็นไปได้มากที่สุด.
ถาม: เท่าไหร่?
A: ในรูปแบบที่อ่อนโยนและละเอียดอ่อนซึ่งวัดได้ยาก แต่ผลกระทบจากผลิตภัณฑ์นั้นเองจะเหนือกว่าผลกระทบจากแบรนด์ที่คงอยู่
ถาม: การช่วยแก้ไขปัญหาด้านความไว้วางใจและความกลัวของลูกค้าและนักลงทุนที่มีต่อการดำเนินงานต่อเนื่องของบริษัทหรือไม่
ก. ใช่.
ถาม: มันช่วยสร้างบัฟเฟอร์ทางการเมืองให้กับสตีฟ จ็อบส์หรือไม่? ช่วยทำให้คณะกรรมการพอใจและให้เวลาเขาในการดำเนินกลยุทธ์พลิกกลับ และช่วยเบี่ยงเบนผลลัพธ์ระยะสั้นที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่?
ก. ใช่.
ถาม: สตีฟรู้สึกดีใจหรือไม่ที่ความสำเร็จของแคมเปญนี้ส่งผลต่อแบรนด์และตัวตนของเขาเอง?
A: แน่นอน!
ถาม: มันช่วยให้ Chiat Day ได้รับรางวัลโฆษณามากมายและได้รับลูกค้าใหม่ๆ มากมายหรือไม่?
ก. ใช่.
ถาม: มีผลกระทบสำคัญต่อรายได้ของบริษัท ณ ขณะนั้นหรือไม่?
A: ไม่จริงหรอก มันไม่ได้ส่งผลกระทบมากเท่าที่หลายคนเชื่อกัน
ในส่วนที่ 6 ซึ่งเป็นคู่มือสำหรับผู้ซื้อแคมเปญแบรนด์ เราจะเจาะลึกรายละเอียดเพิ่มเติมในส่วนที่ 6 แต่ถ้าคุณคิดจะซื้อแคมเปญโฆษณาขนาดใหญ่ การแนะนำการกำกับดูแลจากภายนอกก็เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด (คำใบ้) หากไม่สามารถใช้บริการที่ปรึกษาได้และคุณกำลังคิดจะซื้อแคมเปญแบรนด์ ฉันขอแนะนำให้คุณอ่านตั้งแต่ส่วนที่ 1 จนถึงบทความนี้ จากนั้นจึงทำตามคำแนะนำคร่าวๆ ด้านล่างนี้
ฉันเคยโต้แย้งว่าแนวคิดแบบออร์โธดอกซ์เกี่ยวกับแคมเปญ “คิดต่าง” ที่โด่งดังนี้เป็นสิ่งที่ผิด แต่ถ้าคุณมีข้อโต้แย้งอื่น ฉันอยากฟังมุมมองของคุณ
จากทุกสิ่งที่คุณได้เรียนรู้ในซีรีส์นี้ ต่อไปนี้คือแบบทดสอบภาคปฏิบัติสั้นๆ ดูวิดีโอนี้แล้วบอกฉันว่าคุณคิดอย่างไรกับข้อโต้แย้งที่นำเสนอ
https://youtube.com/watch?v=1iAEqKH8ebE%3Fsi%3Dt5c9KYMwKmonLDo1%26enablejsapi%3D1%26origin%3Dhttps%253A%252F%252Fwww.brandingmag.com
แม้จะมองข้ามสิ่งเหล่านั้นไป แต่ฉันยังคงคิดว่านี่คือข้อความโฆษณา 100 คำที่ดีที่สุดที่เคยเขียนกันมา
“ขอส่งความปรารถนาดีถึงคนบ้า คนที่ไม่เข้าพวก คนกบฏ คนก่อปัญหา คนหัวกลมในรูสี่เหลี่ยม คนที่เห็นสิ่งต่างๆ แตกต่างออกไป พวกเขาไม่ชอบกฎเกณฑ์ และพวกเขาไม่เคารพต่อสถานะปัจจุบัน คุณสามารถอ้างถึงพวกเขา ไม่เห็นด้วยกับพวกเขา ยกย่องหรือดูหมิ่นพวกเขา สิ่งเดียวที่คุณทำไม่ได้คือเพิกเฉยต่อพวกเขา เพราะพวกเขาเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ พวกเขาผลักดันเผ่าพันธุ์มนุษย์ให้ก้าวไปข้างหน้า และแม้ว่าบางคนอาจมองว่าพวกเขาเป็นคนบ้า แต่เราเห็นว่าพวกเขาเป็นอัจฉริยะ เพราะคนที่บ้าพอที่จะคิดว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนโลกได้คือคนที่ทำได้”
— สตีฟ จ็อบส์
ต้องการอ่านผลงานอื่นๆ ของ John James หรือไม่ อย่าพลาดบทความอื่นๆ ในซีรีส์นี้:
— แคมเปญแบรนด์ ตอนที่ 1: มีอะไรบ้าง?
— แคมเปญแบรนด์ ภาค 2: มาจากไหน?
— แคมเปญแบรนด์ ตอนที่ 3: การโฆษณาแบรนด์ทำงานอย่างไร?
— แคมเปญแบรนด์ ตอนที่ 4: ทำไมและควรใช้เมื่อใด?
— แคมเปญแบรนด์ ตอนที่ 5.1: คิดแตกต่างเกี่ยวกับแคมเปญ Think Different ของ Apple
— แคมเปญแบรนด์ ตอนที่ 5.2: แฉโฆษณา “ยอดเยี่ยมที่สุดตลอดกาล” ของ Apple
ภาพหน้าปก: Shahid Jamil
